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企业家训战

企业家训战

IPD企业家训战班:核心竞争力构筑之道——产品为王时代持续致胜

“把产品卖到全世界去!

不少企业提了很多年,但是一直比较难以实现,最大的阻力究竟是什么?


大多数中国企业,在单个领域获得一定成功之后,却很难培育真正的第二曲线,这又是为什么?

 

他们——

产品初步成功“依赖难以复制的英雄”,

团队之间,相互推诿,

经验浪费,反复犯类似错误,做无用功;


他们——

缺技术,缺专利,缺有竞争力的产品


说到底——

他们缺乏“具备竞争力的产品管理体系”。


因此,让企业在产品管理上面临诸多困境......



企业7大产品管理困境

咨询服务过程发现产品管理的常见七大困境:

1、对变化中的客户需求理解不够充分,导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功;

2、由于立项质量差,导致产品的问题非常多,后期维护费用高,费时费力;

3、定制化为主,研发效率低,缺乏系统架构、平台和公共模块的开发管理,导致积累不能得到复用,成本高、效率低,质量风险大;

4、不断开发新产品,但没有几款产品真正的持续领先同行,没有差异化竞争力

5、技术规划跟不上产品开发的要求,不知道如何做好技术规划与投资,让未来获得持续的成功。技术准备不足也严重阻碍产品开发项目进度;

6、职能化作战,各自为政,流程割裂,缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队;

7、没有清晰界定产品线运作的权、责、利,导致产品失败找不到一个真正的责任主体,产品成功也没有明确的利益导向,从而产品的商业成功成为了海市蜃楼。



研发领域的管理圣经《PACE》一书提到:

“80%的跨国公司,都采用了集成产品开发流程。”

“从长远来看,产品优势的唯一来源、也是持久来源是比竞争对手更为完善的产品开发流程。”


中国的跨国公司——华为,用自己的实际行动证明了IPD的伟大:

1998年引入1.0版本,持续20年不断优化,2018年发布8.5版本,让其应用于通信大型设备、企业中型设备、消费者业务的手机、电脑、手表等各类产品,均获得了巨大的商业成功。


证明了它的普适性。


对于过去的研发模式,我们应该思考一个问题——过去的,代表未来吗?


一位在汽车行业(足够成熟的行业了吧)工作20年的研发高管加入华为公司之后,得出了一个令人惊叹的思考:


“我在汽车行业做了20年,其实产品成功率一直很低,终于知道了二者的差异了!IPD和汽车流程相比,有2个非常好的点:

第一,重量级团队,比“项目组”要好,项目组一上来就被假设为临时组合;

第二,需求管理,汽车总是对需求搞得不清不楚的,需求的收集、签批、制定,立项的项目经理都没有参与过!”


IPD所代表的不是一套固定的流程,而是一套集成开发的管理体系,更是一套思想,它导向客户需求,导向商业成功,应该被每一个研发团队重新认识。


IPD全景图


上面的7大产品管理困境,华为之前都遇到过,是怎么解决的呢?

华为的“分布式基站”是怎样撬开欧洲市场大门的?

华为的创新产品“Single RAN”是如何破解2/3/4/5G时代的客户挑战的?

华为的无线产品线从0基础到60%市场占有率,背后的不同上市阶段是怎样的?

课程4大亮点


1. 学习跨部门重量级团队高效运作

——打穿部门墙,以市场为导向“力出一孔”

2. 学习制定中长期产品与技术路标规划

——实现业务目标“XXX亿”落地,不再脚踩瓜皮

3. 学习制定基于市场需求的Charter产品开发立项

——提高立项质量,打造明星产品

4. 学习制定产品上市规划,全面部署产品“生“与”养“

——保障走好产品价值变现的最后一公里


 


针对7个亟待解决的研发问题

咨询服务过程发现产品管理的常见七大困境:

1、对变化中的客户需求理解不够充分,导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功;

2、由于立项质量差,导致产品的问题非常多,后期维护费用高,费时费力;

3、定制化为主,研发效率低,缺乏系统架构、平台和公共模块的开发管理,导致积累不能得到复用,成本高、效率低,质量风险大;

4、不断开发新产品,但没有几款产品真正的持续领先同行,没有差异化竞争力

5、技术规划跟不上产品开发的要求,不知道如何做好技术规划与投资,让未来获得持续的成功。技术准备不足也严重阻碍产品开发项目进度;

6、职能化作战,各自为政,流程割裂,缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队;

7、没有清晰界定产品线运作的权、责、利,导致产品失败找不到一个真正的责任主体,产品成功也没有明确的利益导向,从而产品的商业成功成为了海市蜃楼。



解构与训战5大关键管理动作

适合谁来参加学习?

公司的IPMT (集成组合管理团队)—— 企业一把手带队产品事业部管理团队组团参加:

董事长/总经理(1-2人)

产品负责人(1-2人)

研发负责人(1-2人)

市场营销负责人(1人)

制造负责人(1人)

服务与支持负责人(1人)

   

3天2晚,训战安排

时间

内容

Day 0


开营晚宴&参训学员分享各自企业产品竞争力构建之路

Day 1



 

第一模块:世界级研发管理体系——华为IPD

1如何从产品价值创造的价值链看清企业经营,做强企业产品为王?

2、如何理解IPD体系的四大内核思想、核心业务流程、组织体系和决策机制?

第二模块:组建重量级团队IPMT(产品组合管理团队)

1、产品实现的管理组织架构:集成组合管理团队(IPMT);

2、重量级团队分工及运作机制

团队研讨一:模拟演练【组建重量级团队】

第三模块:产品路标规划——实现战略落地的洞察:看得清

1、产品路标规划的战略和经营价值

2、产品路标规划的构成及开发要点

团队研讨二:模拟演练、输出、评审【产品路标规划书】

 

Day 2



第四模块:

开发Charter并决策立项——产品开发的实施规划:干得好

1.       客户导向的产品包需求分析的价值

2.       结构化需求分析方法、理念及分析要点

团队研讨三:客户导向产品包需求分析

1、Charter开发的价值

2、Charter开发的决策和决策组织

3、Charter开发的流程、关键构成及开发要点

团队研讨四:模拟演练、输出、评审【产品立项Charter】

Day 3


第五模块:产品上市规划——产品价值实现:卖得好

1、产品上市规划的管理体系、流程和方法、案例

2、产品上市规划的资料包构成及开发要点

团队研讨五:模拟演练、输出、评审【产品上市规划书】

第六模块:训战总结与未来改进计划

1复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版;

2、  各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出;

3、One More Thing:打造产品核心竞争力的其它几项重点工作