系统工程特训营培训讲座
【课程概要】
随着企业的发展壮大，迫切要求提升捕获高价值项目、精准定义需求、缩短产品开发生命周期和上市时间。但是目前现状不能令人满意，通过调研企业目前存在着一下突出问题、困惑和关切包括：
1. 客户需求分析方面
1) 对产品应用场景缺乏了解，不知道从几个维度去分析客户需求，不知道如何挖掘客户需求的本质，不会识别真需求还是少数人需求，平衡有效的需求，不清楚将应用场景拆解出产品性能需要经历怎样的过程和状态；
2) 立项项目内容太粗，基本上就是几个技术参数，前期项目可行性评估严重不足。
2. 产品战略规划方面
3) 如何处理新技术探索与老技术应用之间的关系
4) 如何化解资源、人才、核心技术、平台支撑、生产实现能力的制约
5) 如何确定未来3到5年的需求
3. 概念/架构设计方面
6) 如何高效的把市场需求转化为可直接用于设计的产品需求规格。
7) 以竞品为模板，不能真正理解竞品对客户场景匹配技术路线的设计思想并加以消化提高。由此导致产品画像僵化、思路狭窄、自主灵活性差，往往是单点问题驱动开发，没有明确哪些需要设计柔性。供应商、技术平台难以支持，配套解决方案比较被动，缺乏上下游的主动配合，产品缺乏差异化创新，武断决策较多，后期更改费用巨大。
4. 运作与决策机制方面
8) 只靠领导一个脑袋拍板，常常会干到一半（或者上市后）发现有问题，浪费和返工量大
9) 困惑于是拉通各部门协同更好还是由产品设计负责人去全流程深入了解为好
10) 技术、销售、研发、市场对产品的理解不同，不同部门对客户需求理解不一样，各部门思维不在一个频道，无法做到确认
本课程特别为解决企业的上述问题而设计。
【培训对象】
客户需求管理人员、产品规划人员、研发项目管理人员、研发骨干人员、市场营销维护骨干人员。
【培训收益】
（1） 掌握客户需求管理的收集方法、分析工具和管理流程，了解创新源泉、创新模式、创意工具和设计工具，掌握需求洞察方法，满足需求痛点
（2） 掌握基于系统工程模型的产品创新战略的各种实现方式，掌握品研销一体化管理的能力；
（3） 掌握产品规划的具体步骤、分析方法、使用的工具，按照技术创新与客户需求双轮驱动的要求，写出有前瞻性的、满足客户需求的、有竞争力的、与公司战略一致的产品规划、平台规划、技术规划，确保公司产品的可持续发展；
（4） 掌握立项管理的精髓，最大限度解决产品前端的模糊性，确保做正确的产品，避免产品开发出来却不好卖的窘境；
（5） 掌握如何客户需求部署到产品需求需求规格的过程和状态；
（6） 掌握新产品卖点的挖掘，做好营销开发计划，保障上市就上量；
（7） 掌握产品经理的项目管理，包括团队管理，重点关注的评审，营销项目管理等。
【课程结构图】
【课程大纲】（14小时）
1. 引言
1.1. 企业现存问题解读
1.2. 问题原因分析
1.3. 解决问题之道
· 流程
· 工具方法
· 跨部门团队：团队的使命、团队运作与决策机制，包括新型人才技能培养
1.4. NASA系统工程手册（第2版）简介
1.5. 系统工程手册:系统生命周期流程和活动指南简介
2. 客户需求管理
2.1. 有关需求的概念
· 从Needs、Wants、Demonds
· 从Demonds到Requirment Spacification
· 如何进行应用场景分析理解客户的本质需求？案例：典型应用场景的需求开发的步骤
2.2. 客户需求的获得
· 需求收集的各种途径
· 需求的接受与确认，去伪存真，抽丝剥茧，多方求证，炉火纯青，直达客户痛点
· 需求的评估分级和分类
2.3. 客户需求更改管理
2.4. 实施客户需求管理的组织保证
2.5. 案例练习：建立客户需求管理数据库
3. 立项管理
3.1. 提出项目构思
· 好产品来自好构思，立项管理就是把好构思变成产品概念
· 构思的筛选
3.2. 客户需求分析工具专题
· 如何将应用场景拆解出产品包需求？——产品包需求类分析工具
· 如何识别需求重要性和优先级？——优先级类分析工具
3.3. 项目可行性分析——市场经济、技术、成本、知识产权、标准与法规可行性分析、形成产品包需求。
· 如何发掘人气产品感动点，创造出客户满意、品质高和低成本的方案
· 如何全面考虑各个地域适用标准和法规对产品开发合规性的影响？
3.4. 各类项目可行性分析的特点
· 新产品开发类项目可行性分析，保证商业成功和产品成功
· 产品平台类项目可行性分析，关注应用范围和验收条件
· 新技术开发类项目可行性分析，注重均衡和应用前景，构建技术屏障
3.5. 立项申请与审批
· 什么状态下应该立项？需求要详细到什么程度？产品要开发到什么程度？
« 演练：拿一个实际项目进行立项资料包编制
3.6. 立项资料包的项目化管理
· 过程跟踪：需求入库，编制项目构思，组建可行性分析组，市场可行性分析/评审，技术可行性分析/评审，成本可行性分析/评审，立项申请/评审等
· 高质量的立项资料包来自活动高质量，评审高质量，输出高质量，管理高质量
3.7. 立项管理的跨部门团队运作
4. 概念/架构设计
4.1. 概念/架构设计的基本概念
4.2. 概念/架构设计的重要性
4.3. 概念/架构设计的指导原则
4.4. 从客户需求到设计输入的转化关注要点
4.5. 演练：拿一个实际项目的客户需求进行设计输入转化练习。
4.6. 架构优化与系统设计
· 设计策略、面向各个环节的DFX设计
· 如何分析、评估架构设计与概念之间的关系。
4.7. 产品开发生命周期模型与开发迭代
· 快速原型法、瀑布模型、并行与螺旋模型
· 产品开发成熟度：KFCSDP
· 持续集成
5. 产品创新战略管理
5.1. 产品创新战略管理的意义——愿景决定境界，境界决定定位，定位决定地位，先谋而后战
· 如何如何确定未来3到5年的需求？
· 如何化解资源、人才、核心技术、平台支撑、生产实现能力的制约？
5.2. 战略管理金字塔
· 案例：迈瑞战略解读
5.3. 产品创新战略的实现方式
· 产品战略、平台战略、技术战略、知识产权战略、合作战略、营销战略、竞争战略
6. 产品战略的制定——产品规划方法与步骤
6.1. 启动产品规划
6.2. 理解市场
6.3. 细分市场
· 细分市场的三维细分模型
· 细分市场“五看”方法论
· 案例：从菜场看市场
· SWOT分析，针对每个目标细分市场，制定备选方案
6.4. 组合分析，项目群投资的选择和组合优化
· 进行战略地位分析和财务分析
· 基于不同假设制定多个备选方案，组合平衡和风险分析
6.5. 制定业务规划，定目标，定策略，定战略控制点
· 重点考虑：客户选择，价值主张，价值获取，业务范围
· 如何构建战略控制点，一种不易构建，但也不易被模仿，不易被超越的中长期的竞争力？
· 不同细分市场的财务目标分解
6.6. 平台规划方法，梳理和开发并行
6.7. 技术规划，识别应提前准备好的核心技术和关键技术，以及获得这些技术的时间和途径，完成补坑/建桥/建航母三级跳，从人有我无到我有人无到形成技术屏障
· 如何处理新技术探索与老技术应用之间的关系？
6.8. 融合业务计划
· 远期发展目标，开拓新赛道，保证田里的
· 中期发展目标，弯道在哪里，鸡蛋放到哪几个篮子里，保证锅里的
· 近期发展目标，项目排序，保证碗里的
· 制定投资组合策略，对所有要投资的项目进行排序，与相关子规划融合，优化本产品线业务规划
· 确保产品线业务规划与其他部门的协调配合，并对产品线业务规划作出承诺。
6.9. 管理业务规划
7. 跨部门团队
7.1. 团队管理的价值——工作团队与工作群体的区别，积沙成丘与聚沙成塔
· 如何减少武断决策导致后期发现问题的概率？
· 依靠各部门协同更好还是由负责人去深入了解为好？
· 同部门对客户需求理解不一样，思维不在一个频道，如何统一步调？
7.2. 系统工程中典型的跨部门团队，产品审批委员会，需求管理组，可行性分析组，项目核心小组
7.3. 系统工程中典型的跨部门管理角色，客户需求管理员、产品经理、项目经理、QA
7.4. 市场-研发铁三角的运作模式
7.5. 团队的组建
· 案例：项目核心小组组建令
· 案例：项目启动会模板
7.6. 产品经理的项目管理的关注重点
· 理解新产品开发过程以及产品开发中的主要评审点
· 产品经理重点关注的评审点
· 进行管道管理
· 进行新产品营销开发管理
8. 课程总结，本课程对于现存问题的解决思路
