产品研发管理

   在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。

   因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。

p 系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等

p 简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论

p 课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解

p 丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作

p 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入枯燥的质量理论介绍

p 了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置

p 正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用

p 理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路

p 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程

p 掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法

p 理解产品开发过程中质量监控和管理的手段和方法

p 理解为什么很多企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程

     企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

江新安 

中国研发管理权威专家，全球产品管理学者

产品全生命周期管理WPLM概念奠基人

GE原产品战略经理

擅长领域：产品创新与产品管理、技术创新与研发管理

教育背景：

民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA

社会事务：

美国项目管理协会（PMI）中国项目经理论坛主讲人、世界互联网创新峰会主讲嘉宾、项目管理者联盟高级顾问、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、百度百科学术委员会委员、量子大学咨询委员会副主任、格局商学特聘顾问、混沌大学导师、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。

任职经历：

10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。

曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。

在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。

作为连续创业者及投资人先后创办了众学慧、领创教育、易普中国、漫村酒店、线条餐饮、益思咨询、忆山宿漫天目民宿等众多企业，理论知识与实践操作结合度高。

培训与咨询经历：

“研发管理是产品管理不可或缺的组成部分，项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。

超过10年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观，课程能收能放，更显专业。

从事培训10年来，为近千家家企业提供过一千五百天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务，为许多中国企业产品在全球化竞争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。

●主要成功案例，篇幅有限，更多行业案例及其他行业案例请联系老师。

大学/政府/研究机构：清华大学管理学院、浙江大学管理学院、厦门大学管理学院、江西省水利厅、张江高科管委会、珠江源开发管委会、南通港闸区党校、东莞产业联盟、工信部5所（中国赛宝）、奥鹏教育、宁波经委、杭州干部培训中心、浙江技术创新协会等。

医疗器械/制药：安图生物、勤邦生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、济民可信、昆明医药、华立制药、丝宝药业、桑海制药、国药集团、新开河洋参、中国宝安集团等。

通讯/互联网/计算机：浙江移动、西安移动、江西电信、海南移动、天津网通、黑龙江移动、广州移动、中国电信广东研究院、中国通信服务甘肃分公司、中国通信服务福建分公司、中国移动研究院、珠海移动、睿嘉科通信、深圳移动、广州移动鼎湖培训学院、展讯通信、华为技术、中兴通讯、三星、LG、惠普、哈尔滨移动设计研究院、卓望科技、淘宝网、中企动力、新岸线计算机、北京瑞斯康达、江苏可胜、南美集团、宇龙计算机、住网通讯等。

IT软件：中兴通集团、创想空间商务通信（全时）、凯歌信息、微软研发中心、泰为信息、共济科技、甘肃万维、天泽信息、三九互联、中企动力、第七大道、甲骨文等。

电子/电器/电器配件：粤晶高科、江苏长电、格兰仕、海信、中山诺尔达铜管、莱克电器、德赛集团、蓝微电子、苏州伯合乐焊接技术、海尔集团、豪鹏科技等。

电源/光源/电气/电力：金升阳电源、中盛光电、阿特斯光电、许继电气、良信电气、平高电气、思源电气、远东电缆、西门子电气、国家电网技术装配公司、中国广东核电集团、泛仕达机电等。

工程、施工及地产、矿业：有色二十三冶、西安曲江建设、阜阳路桥、广西路桥、深圳赛格、西安裕华、赣州稀土集团、浙江华立集团、曲靖宏弛、浙江水利水电监理、邛崃瑞云、恒禾地产、天津津水、黄河小浪底中心枢纽局等。

汽车/汽配/重工/机械：潍柴动力、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、上汽集团、黄海客车、南车集团、柳州五菱、株洲联诚集团、汉德车桥、中联重科、振华重工、仪征双环、森松集团、沈阳机床、山东中德、成都宏华、兴化兴达、日立电梯、株洲硬质合金、丹麦丹控等。

军工：中国兵器工业集团、中国人民解放军多家兵工厂、中国电子科技集团29所、中国北方车辆研究所、百慕航材、中国航空航天等。

精细化工：中迅化工、鲁西化工、传化化学、亨斯迈化学、黄山永佳、宝洁日化、丝宝日化等。

快消品/文具：加多宝、珠江啤酒、福建达利、康师傅、宁波嘉日旅行用品、北京红星二锅头、劲酒集团、众品食业、得力文具、中控技术、五粮液集团等。

服装家纺: 洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、飞天纺织集团、华润纺织集团、福建安踏、李宁、德棉集团、七匹狼、宁波雅戈尔、迈亚纺织股份、南通纺织控股集团等。

银行/证券：招商银行、中国人民银行、中国银联、建设银行昆明分行、上海银行、兴业银行、中国工商银行、广发证券等。

交通/旅游/物流/石油：远成物流、马士基物流、中国海洋石油、中国石化、海航旅业、南京地铁等。

 1、 产品开发流程的概念

·产品与样品的区别
·什么是产品开发
·产品开发管理的思路
·产品开发流程在公司流程中的位置

2、 关键技术识别与攻关

技术战略和技术规划

o 技术和企业的关系和对企业运营的影响

o 技术和竞争优势

o 技术战略需要回答的几个问题

o 技术规划

l 技术需求理解

l 技术细分

l 综合分析

l 制定技术发展规划

l 优化规划

l 推行和评估技术规划

o 学员演练

技术开发

o 技术开发的几个类型

l 技术调研

l 技术开发

l 组件开发

l 产品、平台预研

o 技术开发流程

o 技术开发中需要关注的几个问题

l 对实际工作的促进作用

l 技术的推广

l 产品切换

技术开发团队

3、  需求管理

o 业界公司在需求管理中的常见问题

o 需求的不同概念和含义

o 需求搜集分析实现过程的信息失真分析

o 需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍

o 运用$APPEALS收集需求的过程和步骤

l 演练：$APPEALS需求分析

o 常用的需求搜集方法和特点

l 需求搜集常用的技术活动

l 需求搜集常用的市场活动

l 需求搜集常用的售后活动

o 需求的分配、验证

o 市场需求和产品需求的关系

o 需求管理流程

o 实例讲解：需求管理的支撑平台

l 调研体系

l IT工具

4、 产品开发的结构化流程
·为什么把产品开发流程结构化
·产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
·产品开发的阶段划分、举例
·产品开发的阶段子流程、举例
·产品开发的操作指导书、举例
·产品开发的模板、举例
·产品开发流程结构化的几个常见问题
·产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
·产品开发流程结构化到什么程度才够
·产品开发需要进一步结构化的征兆
·为什么一些公司产品开发结构化会失败
·企业在不同发展阶段产品开发流程有何不同
·产品开发流程与研发项目管理的关系
·项目管理过程组在产品开发流程中的映射
·项目管理领域在产品开发流程的映射

5、  产品开发中的决策
·在产品开发中决策的意义
·在产品开发中应决策什么－－决策要素
·高层领导在产品开发中扮演的角色
·在产品开发中决策迟缓的代价
·产品开发中决策团队的权力和责任
·产品开发中决策点的设置
·产品开发中决策点使用的文档模板（项目任务书和业务计划书）
·产品开发中决策评审点介绍（概念决策评审）
·产品开发中决策评审点介绍（计划决策评审）
·产吕开发中决策评审点介绍（可获得性决策评审）
·产品开发中决策评审点介绍（生命周期终止评审）
·产品开发中决策评审点介绍（临时决策评审）
·为何有的公司决策评审效率低
·产品开发中决策评审效率的特征
·产品开发中决策评审方法论
·产品开发中决策评审流程
·企业在不同发展阶段产品开发中决策有何不同

6、 产品开发中的项目组织
·产品开发中项目组织容易出现的几个问题
·成功的产品开发项目组具备的典型特征
·产品开发职能型组织的特点
·集成产品开发管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）的角色定位
·产品开发团队（PDT）的主要构成－－核心小组组长、核心小组成员、外围小组成员、引导者
·产品开发团队（PDT）中的核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
·产品开发团队（PDT）的核心小组组员的角色和职责
·产品开发团队（PDT）的外围小组组员的角色和职责
·产品开发团队（PDT）的职能部门经理的角色和职责
·产品开发团队（PDT）中引导者的角色和职责、应具备的主要因素
·小结：采用产品开发团队（PDT）带来的好处（案例列举）
·一些公司未能成功采用跨部门产品开发团队（PDT）项目组织的原因
·企业在不同发展阶段产品开发项目组织的不同

7、 业界最佳－ＩＰＤ（集成产品开发流程）介绍
·ＩＰＤ的好处 IPD的思想（流程重整和产品重整）
·ＩＰＤ框架组成（跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用）
·ＩＰＤ的结构化层次 ·ＩＰＤ角色及相关关系
·ＩＰＤ概念阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
·ＩＰＤ计划阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
·ＩＰＤ开发阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
·ＩＰＤ阶段关键子流程（硬件开发子流程、软件开发子流程）介绍
·ＩＰＤ验证阶段目标、关注、交付和主要活动介绍
·ＩＰＤ发布阶段目标、关注、闪付和主村活动介绍
·ＩＰＤ中技术评审点是怎么设置的IPD中技术评审的目的IPD中技术评审的一般过程IPD中技术评审的角色和职责IPD中技术评审点（TR1、TR2、TR3、TR4、TR5、TR6）介绍IPD中技术评审的三个结论和三个结论的理解

8、 、产品开发流程裁剪的方法
·如何克服流程与效率的矛盾－－产品开发流程并不是一成不变的
·产品开发流程裁剪的原则
·产品开发流程裁剪的方法
·产品开发流程裁剪如何管理
·小项目产品开发流程怎么裁剪
·产品发布后增加特性的开发流程怎么裁剪

9、 产品研发快速迭代的方法-敏捷

Scrum概要、框架及流程

SCRUM价值观、起源、历史

SCRUM概要、框架、流程

Sprint燃尽图

Sprint评审会

Sprint回顾会

潜在可交付的产品增量

SCRUM三大支持

10、如何成功实施产品开发流程
·某公司产品开发流程变革失败案例讨论
·为什么实施会遇到困难？
·成功实施的关键
·变革管理