华为ipd项目管理体系流程_从偶然成功到持续成功的秘籍
1主动变革
1987年代理起家的华为，在产品自研上有着很大的短板。当时，华为一款新产品的开发周期是业界的两倍以上，因为摸不准市场需求，很多新产品没有上市就被直接取消，造成大量的产品投资浪费。华为意识到，粗放的产品开发方式必须要进行变革。
1997年末，任正非带队访美，参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业，其中IBM给任正非留下了深刻的印象。在IBM听了整整一天的分享之后，任正非决定请IBM为华为建设IPD流程。
上世纪80年代末，IBM是有史以来盈利最多的公司。但进入90年代后，IBM遇到了严重的危机，1993年亏损80亿美元，几乎解体。危难时刻，郭士纳出任IBM总裁，采用IPD对IBM的产品开发模式进行了变革，并取得了巨大成功，IBM5年销售额增长了100亿美元。
IPD的思想来源于PACE模型(Product And Cycle-time Excellence),但IBM更强调跨部门协作的重要性，关注市场驱动，由此形成了自身的IPD流程。
华为轮值董事长郭平曾经说，他刚进华为做研发的时候，项目成功主要靠项目经理和运气，产品成功是偶然的，拼运气。
华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品，小批量验证后交给测试，测试通过后安排生产，生产环节中的任何问题，都要反馈给研发人员修改，然后再测试，再生产。研发只对研发成果负责，不关心生产，也不关心市场能否成功，这种串行的开发方式延长了产品开发实践，带来了大量扯皮和成本浪费。
IPD要求成立跨部门团队来负责产品开发，以客户需求导向取代技术导向，从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估，首先保证做正确的事。另外通过一系列规范的流程和体系，以及先进的项目管理方法，使产品质量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式，大大缩短了开发周期。
2003年华为在全公司推行IPD后，产品的研发周期缩短了一半，故障率减少了95%，客户满意度持续上升。
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产品发展的路标是客户需求
IPD中包括“做正确的事”和“正确地做事”和“需求管理”三个环节。正确的事就是产品要对准客户需求，选择正确的市场机会，保证开发符合市场需求的产品，“正确地做事”就使开发过程规范、高效，另外在IPD中还有一个客户需求管理，聚焦需求确认和实现，保证开发出来的产品是准确满足客户需求的。
在通信行业曾经发生过太多崇拜技术而导致失败的商业案例，发明了无线电通信的马可尼公司被收购，发明了蜂窝通信的摩托拉罗奄奄一息，只关注技术而忽视客户和市场需求往往导致失败。华为吃过同样的苦头。产品路标不是自己画的，应该来自于客户，这是华为在产品研发上的深刻教训。
技术是实现客户需求的重要手段，但不是唯一手段。任何现金的技术，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。
华为非常强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求。
这个过程主要分成3步：
第一步
深入客户现场，了解客户场景和诉求，形成客户业务场景全视图，找到代表性场景；
第二步
分析典型场景背后的痛点和根因，归纳总结关键需求；
第三步
站在客户场景角度构建解决方案，并构建核心控制点，建立商业变现思路。
为了更好的理解客户场景，华为和一些客户及合作伙伴，共同成立了一系列联合创新中心和实验室，跟客户一起探索未来的需求场景和痛点。
理解客户需求的过程需要回答好以下几个问题：
Why? 为什么要做这个产品。围绕客户场景和痛点，明确市场机会点，以及商业变现手段，如果不进入这个市场，对华为的损失有多大？
What?在上一问题基础上，阐述产品应该做成什么样，识别出价值特性并排序。华为的独特价值和竞争力要点，以及商业设计概要，以哪种形式进行销售，是按用户数还是连接数？
When? 产品什么时候上市？关键里程碑是什么？
Who? 完成产品开发需要的团队和角色？
How？ 产品的开发实现策略，定价策略，营销策略，服务策略等
How much？ 产品开发需要投入的成本与费用
这一切本质上是“从客户中来到客户中去”
3沉下心来，穿一双“美国鞋”
在IPD变革时，华为的方针是“削足适履”，对系统“先僵化，后优化，再固化”。
华为认为先僵化的做法不是坏事，而是与国际接轨。鞋是美国的，刚穿可能会夹脚，如果为了舒服，开几个洞，那鞋子可能就穿不了多久。任正非一直告诫全公司，在深刻理解内涵前，不要贸然去改变别人的思想，这是幼稚的表现。深刻理解之后，再提出优化意见。
因为IPD的变革是公司级的大变革，在正式启动之前，华为从1999年3月开始进行了半年的培训，持续到8月底才结束。华为把这个动作称为“松土”，让公司所有三级以上管理者都了解IPD变革项目，排除思想上的障碍。除了培训之外，华为也通过所有的宣传渠道，包括内部刊物，会议，邮件，内部公告栏等进行内部宣传。
IPD的试点在华为进行了两年，先选择了4个PDT(产品开发单元)，这个过程是“僵化”。从2001年开始，扩大到公司30%的产品线，这是基于“僵化”之后的“优化”，然后在2002年全面推开。
在全面推行的过程中，华为建立了一支教导队，由内部员工构成，华为认为变革是自己的事情，虽然有顾问的指导，但自己要亲力亲为。这些引导员既是教练，又是啦啦队长，对IPD的变革成功起到了非常重要的作用。
华为为了支撑IPD变革，对研发体系的组织架构进行了调整，形成从组织到流程的固化。
华为IPD管理体系的建设从1999年开始，一直持续到2010年，超过了10年，IPD已经深入华为产品研发的骨髓。
4成功不是未来前进的可靠向导
2011年开始，华为从运营商业务逐渐扩展到专业服务、消费者业务、企业业务、云等领域。
随着业务形态的变化，华为对原有的IPD进行了优化。比如针对服务产品，华为自己摸索出了IPD-S流程，S代表Service。通过IPD-S设计的服务产品收入约占到运营商总收入的1/3。
华为每年都会讨论IPD如何优化和改进。截止到目前，华为的IPD已经优化了8个大的版本，跟20年前发生了巨大的变化。为了更好的面对未来，华为提出了IPD 2.0变革，用以支撑华为2030战略目标的实现。
5企业间的竞争是管理的竞争
研发有竞争力的产品，离不开人才、资金和技术，但没有管理，这些都形不成力量。技术进步很容易，但管理进步很难，企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争。
IPD流程让华为在产品研发时基于流程而不再依赖个体，把个人能力转化成了组织能力。产品开发也不再仅仅是研发部门的工作，而是全公司的集体协作。通过IPD变革，华为建立了一套能够持续开发高质量产品的管理体系，之后又经过二十年的时间，让IPD成为了一个能够自我优化和迭代的有生命的机制，这个机制推动着华为从偶然的成功不断走向持续的成功。
华为ipd项目管理流程_华为内部的项目管理之沟通流程
沟通渠道是技术层面的。良好的沟通渠道可以减少内耗，让项目进行得更顺利。但如果沟通渠道不畅通，就会造成很多误解，从而伤害感情，甚至影响到交流的平台。可能的沟通渠道数量可以用一个简单的公式计算：N（N-1）/2。
在项目组里，简化和梳理交流渠道也是非常重要的。
在华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不相符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。
公司不得不通过咨询找出原因，在访问了一些员工之后得知：大部分华为项目经理在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格。这些人习惯于听到任务以后，什么都不考虑，召集几个员工就埋头干起来，也不管自己理解的任务跟领导交代的任务是否一样。
华为项目经理的这种工作态度值得提倡，也令人敬佩，这也是华为之所以能够迅速行动的关键之一。不过，这并不意味着他们是合格的项目管理者。合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效地做事。
不过，更多的人会把问题归咎于上级领导，认为领导没有把项目任务交代清楚。事实上，领导交代不清楚是一方面的原因，更主要的问题还是在于自己。
一方面，可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。为了避免这种情况再次发生，当上级领导或客户给项目经理交代项目任务时，项目经理一定要记录有关任务的关键信息，偶尔还要记录领导或客户当时的情绪状态，方便对任务的理解
另一方面，有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。这个时候，项目经理就要第一时间向领导进行确认，了解项目工作的真正诉求。如果项目经理在工作任务安排给项目成员以后，或者在项目工作执行期间才找领导或客户确认，就会做很多的无用功。这样做的结果既耽误了项目工期，也给领导或客户留下了不好的印象。
缺乏有效的沟通环境对项目来说可能是灾难性的。没有有效的沟通与交流，决策传递将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对于任何项目都很关键，但在绝大多数项目管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。
下面以各种项目经理的工作时间分配来看沟通工作的重要性。可将项目经理分为三类：一类是普通的项目经理，他们最多称之为工程督导；另一类是有效的项目经理，他们可称之为实施经理；最后一类是成功的项目经理，他们交付的项目非常成功，客户满意度高，他们在企业里能获得较快的提升。
同样是做项目，这三种项目经理在管理项目上有什么区别呢？那就是有效沟通，项目沟通上所花的时间和精力对项目的成功有着决定性作用，它不仅造就了成功的项目经理，也造就了成功的项目。
有效的沟通是成功项目的典型特征之一。
作为项目启动过程的一部分，项目核心团队应该撰写一份沟通计划。
项目沟通的两大类别是：与关键者沟通；与项目团队沟通。
沟通计划的第二个关注维度是团队内部沟通。
在华为，善于沟通不仅是项目管理的重要手段，而且是每个华为人的基本职业技能。
为了避免在工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在项目工作开始之前就做好沟通，在适当的时间将适当的信息通过当前的渠道发送给适当的利益干系人，这就是华为的“沟通三原则”。
“沟通及时”是华为员工遵守的首要原则。华为员工会将必要的信息再第一时间向利益干系人传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。“信息准确”是华为员工沟通的第二原则。不论是书面沟通还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。为了保证沟通信息的准确性，华为员工会借助金字塔思维工具。在金子塔顶端的是综述，既要表达的观点、问题、看法和结论。然后，华为员工会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。
最后，华为员工会严格控制信息传递的量，确保恰到好处，这是沟通要遵守的第三个基本原则。因为信息过多倾听者容易忘记，过少则降低效率。一般信息传递都遵守7±2原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个单位（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位）过多或偏少都不适宜。
为了确保信息沟通工作的顺利进行，华为要求所有的工作人员在沟通中必须提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息发放日程表。
不过在此之前，华为员工首先会明确沟通的两个层面，
一是针对项目组内部的沟通；
二是针对与高层和顾客的沟通。
然后，他们会明确四点问题：
与谁沟通？
为什么要沟通？
他们需要怎样的信息？频率如何？
沟通的目标是什么？用什么方式完成沟通？
分析这些利益干系人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。
沟通计划会说明待分发信息的形式、内容、详细程度、要采用的符号规定与定义，然后确定信息沟通的日程表。
所有华为人都深知，沟通如此重要，它不仅是一项工作技能，而且是影响团队绩效的关键因素之一，每个人在工作中必须充分重视它。
在华为，为了避免“听错”的现象，公司要求员工掌握一项基本的工作技能——学会倾听。通常情况下，华为员工在倾听管理者安排任务时，都是按照备好纸笔、认真倾听、最终确认这三个步骤进行的。
在管理者布置任务时，你当时可能记得清清楚楚，可是正式开始工作时，又遗忘了部分细节。这时，若再去向管理者确认又担心给管理者留下工作不严谨的印象，同时也会打扰管理者工作。所以，华为的员工们会事先准备好纸、笔，用来记录管理者的重要指示。
任务记录单看似简单，但如果不能认真倾听、把握管理者的真实意图和话题重点，填写工作不免流于形式。因此，华为员工很注重倾听过程，不仅会在任务记录单上标注关键词，偶尔还会有管理者当时的情绪状态词。
