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洞察与资讯

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IPD研发流程

IPD研发流程

IPD研发流程:IPD是什么?

ipd就是集成产品开发,产生于年,为了提高产品质量,降低生产成本,缩短研发周期,通过协调高效的项目团队,打造一流产品的开发与管理,而生成的一种集成产品开发的模式、理念与方法。

ipd在业界最佳实践要素的框架指导下,从流程和产品两个方面提高产品利润,缩短产品的上市时间,以为顾客和股东提供更大价值为目标,对产品进行有效开发。最先将IPD付诸实践的是IBM公司,ipd作为一套产品及研发管理体系涵盖了产品从提出概念到结束这整个研发、设计、创新的过程,通过实施ipd,能够有效的提成产品研发的成功率,并且提高企业的自主创新能力,注重产品投资,重点审视产品研发管理的思想构架。

IPD研发流程:中小企业如何实施IPD管理变革

通常,变革管理由人力资源部门负责。但是在大型组织中,该职能可能隶属于正式的项目管理或变革管理团队。一些公司或将其安排在组织发展团队。

这种不一致会导致人力资源专业人员在变革计划中扮演着不确定的角色。角色不明确可能会导致员工产生抵触情绪。

当人力资源部门成为战略计划阶段的合作伙伴时,变革计划会更加成功。然而,许多人力资源专业人员过去从未接受过有关变革管理的正式培训。事实上,变革管理需要专业技术知识,包括如何制定全面的沟通计划,如何进行差距分析以及如何确定“变革倡导者”(“变革倡导者“是公司内部的影响者,可以帮助解释和证明公司同事们对变革的需求)。

每个人力资源经理都应拥有变革管理方面的知识和技能。当公司在疫情期间不得不转向远程工作时,变革管理能力可以帮助公司度过难关。

变革管理的基础知识可以通过以下四个步骤总结:

1.分析需要变革的内容以及受影响的人员。

2.定变革计划。

3.执行变革计划。

4.衡量结果。

问题在于人们通常只做第二步和第三步,他们只是制定和执行变革计划。他们没有在一开始分析所有潜在的影响,也没有度量标准来衡量计划是否成功和可持续。

为了衡量新计划的成功程度,人力资源专业人员可以制定目标,例如将员工保留率提高50%或将客户服务满意度提高20%。该指标应该是可观察的和可量化的。

此外,变革实施过程中往往会出现各种各样的问题,人力资源专业人员要预见最坏的情况并做好计划。

经常沟通

频繁的双向沟通至关重要。要确保参与变革的每个人(包括业务主管、经理和其他变革倡导者)的想法保持一致。

交流不只是谈话,也有关倾听。这要求员工提供建设性反馈,并确保变革人员对反馈做出回应,最好及时与员工交谈,解释进行变革的原因和员工的角色。不仅需要说明正在发生的事情,还需要说明为什么他们(员工)的参与很重要,尤其是为何公司的所有人都可以从中受益。变革倡导者在这方面尤其有用。

人力资源专业人员帮助员工看到更大的前景,例如,公司需要更新其方法以适应新出现的需求。员工可能不喜欢这些变化,但是如果我们可以帮助他们了解组织或公司中的广泛的情况,便帮助他们克服这些变化。

对变革最抵触的员工,如果人们询问他们的意见,他们往往会感到自己有发言权,便开始没有那么抵触。甚至可能成为变革倡导者。

寻找倡导者

这个过程中的关键步骤是选择接受过正在实施的计划的培训的变革倡导者,并可以作为各自部门中员工的资源。

选择合适的人员很重要。不仅从公司层面上,而且从公司内不同部门中选拔变革倡导者,以确保能够与具有不同观点和需求的员工建立沟通渠道。

大公司或许能够通过数据分析来确定谁将成为有效变革推动者。通过分析来自电子邮件甚至社交媒体的信息,公司或许可以看到隐藏但重要的联系。这个人有多少关系?这些关系是否多样化?这个人具备牵线搭桥的能力吗?这可以帮助思考组织中的变革是如何产生的。真正的影响者在组织结构中的位置可能并不高。变革管理对于人力资源专业人员来说可能是直观的,因为它以人为本,但这是一门具有结构化流程、方法论和工具的学科。人力资源专业人员需要确定公司中是否有具备变更管理专业知识的人员。如果公司中没有人担任变革管理职务,那么人力资源部门需要考虑在公司内部进行培训。


IPD研发管理

IPD研发管理:IPD研发管理系统可以解决哪些问题?

1.新产品上市后,不适合市场的需求,或者与竞争对手相比没有竞争力原因分析:产品开发是以成果为导向,而不是以市场为导向,产品开发团队不对产品市场成功负责没有做好客户需求调研,或者想当然地理解客户需求"闭门造车"式的产品开发产品没有明确的市场定位在开发实现前没有明确定义产品的概念产品没有特色和卖点IPD研发管理系统解决方案:基于市场的创新,确保产品开发团队对市场成功负责在确定项目任务书(charter)时就明确产品的目标客户和竞争定位良好的市场调研,从客户的角度来定义需求用$Appeals方法,明确产品对客户的差异化价值实施需求管理流程


2.产品投入市场时间(TTM)过长原因分析:职能部门直接干预项目,或者拒绝放弃对项目的控制,没有形成真正的项目团队,协调和沟通困难错误没有及时解决,而是层层放大,导致不断修改,并加长了产品测试和试生产的时间碰到技术难题,一时解决不了开发活动基本上是接力式的,而不是并行的由于关键开发人员的离职,很多工作需较长时间才能接上来项目管理无效,项目计划或任务得不到及时完成IPD研发管理系统解决方案建立跨部门的PDT团队,减少沟通过程和协调工作,提高沟通效率及早发现问题,因为越是迟发现的错误纠错成本越高,对进度的影响呈指数上升建立CBB库,以重用减少开发时间建立分层分级的项目计划和监控流程建立开发规范,完善文档管理实施并行工程,产品开发和技术开发相分离,实现产品的异步开发模式

3.投资于不应投资的产品,浪费严重原因分析:缺乏产品战略及规划的指引缺乏过程中的业务决策评审立项时拍脑袋,而没有作完整的分析和评审项目缺乏资源(人力资源、技术资源等)的保障IPD研发管理系统解决方案:建立产品平台、产品线战略以投资的观点评审项目里程碑(DCP),及早取消不应继续的项目运用管道技术,在项目间合理分配资源,避免投资于不能保证资源的项目运用产品组合分析方法,确定产品的优先顺序,投资于最合适的项目


4.产品开发质量时好时坏,没有保证原因分析:未建立或实施严格的审核制度技术评审不规范甚至没有评审大量采用新器件、新模块和新技术技术不过关、不稳定IPD研发管理系统解决方案:技术评审制度,及早发现问题稳定的CBB提高产品的质量有效的技术开发管理,以研究、贮备可靠、先进的技术


5.产品开发团队士气不高原因分析:项目经理领导能力不足缺乏对项目组的关注沟通不足评价不合理激励不到位团队合作的氛围不好IPD研发管理系统解决方案选拔合格的项目经理,发展领导能力各层面充分的沟通项目管理与团队建设有效的评价与激励机制总之,IPD研发管理系统是一套产品开发管理的系统解决方案。它不仅能针对性地解决企业产品开发中面对的问题,更为长远的是对企业产品开发管理体系进行整体优化和提升,大大增强企业的产品开发能力。

数智化赋能企业研发转型: 破茧成蝶,塑造未来

数智化时代汹涌而来,弄潮儿们已经初尝红利:某跨境女装电商,销售额从2016年的约40亿元人民币攀升到2021年的近千亿元,它爆发式增长的秘诀之一就是凭借智能算法实现了服装潮流的精准洞察、敏捷生产和高分口碑营销1,2;某“全球灯塔工厂”通过数字化工厂项目深入推广数字化系统与人工智能技术,旗下产品上市时间缩短50%3;此外,各类造车势力纷纷布局L4自动驾驶,抢占千亿美元级别新市场4……

有一种观点认为,数智化的核心价值是代替重复性的劳动,难以承担企业业务链中创意性强的工作,但我们认为这类观点是值得商榷的。在我们看来,数智化的核心价值之一在于对企业创智型活动的赋能。从用户需求趋势预测到创意快速验证,数智化应用具有巨大的价值前景。因此,尽管研发的复杂性高、不确定性大,数智化研发具有极大的潜力。迎向数智化的研发潮流,企业亟需理解的是数智化时代自身的研发规划、数智化的适用性,以及关键管理要素。

数智化时代企业研发的三阶段演进趋势

企业的研发可以分成三种模式:流程驱动、用户驱动和数据驱动。三种模式分别依托信息化和数智化技术次第发展。值得注意的是,一个企业基于其业务运营的特点或技术的成熟度,可能同时兼容几种研发模式的特征。

图1. 研发分为流程驱动、用户驱动、数据驱动三种模式次第发展


流程驱动研发:所能及所得

流程驱动模式在企业实践已久。自21世纪以来,以IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)为代表的研发流程体系已在中国企业中广泛应用,成为研发体系优化时耳熟能详的标杆。流程驱动的核心是以规范化、标准化的流程指引工程师完成所有研发相关工作。它打造了一个高度结构化的研发体系:通过有序、高效的流程厘清多部门跨团队的职责,定义研发里程碑并明确每个里程碑的考核内容与评审内容,从而在流程框架下井然有序,节省因冗余的、重复的、不配合的、频繁变更的业务活动导致的开发时间,更重要的是在各里程碑把控研发进度与成本,以支撑业务规划要求。

从其特点来看,流程驱动有利于规范大团队跨领域的协作,适合大规模商业化产品的开发,以及版本的稳定迭代。例如,一个车型的开发升级,将基于贯通的、严密的流程体系统筹产品规划、技术储备、产品开发和发布等研发环节,融合企业过去的经验积累和技术方案创新,并以产品为导向带动规划、研发、生产乃至市场、采购各部门的协同。

然而,流程驱动模式存在两个明显的挑战。首先,聚焦流程的执行无疑会降低对客户需求的敏感度和响应速度。这样的代价是,产品经历一个完整的开发周期后与起始的需求相差甚远,或者开发流程中客户的需求发生重大的变化导致之前的投入变成沉没成本。其次,面向成熟产品开发的流程管理难以定义创新技术在早期研发的风险与价值,因此需要增加容错的创新鼓励与技术变现机制。

用户驱动研发:所需即所得

用户驱动模式释放了流程框架的灵活性,强调精准实现用户需求。它的核心思想要求精准洞悉用户的需求作为研发输入,并将用户需求植入到产品全生命周期管理的全链条。此外,研发不再封闭,企业以开放的姿态引入用户以及其它行业相关者参与到在研产品的共创中。行业实践表明,不仅To C的互联网企业广泛运用此类模式研发,To B的企业研发也有深度融入用户体验的空间。很多汽车零部件供应商不再拘泥于传统的定位,探索与主机厂联合开发智能网联和电动出行新技术,或者共同承担产品全生命周期维护与升级的职责,深度融合主机厂乃至终端消费者的定制化需求。

相比流程驱动的标准化与严格分工,用户驱动模式在管理上实现两点创新:首先,流程和资源配置留有灵活调整的余量,产品开发得以迅速响应用户需求;其次,团队目标始终围绕用户需求,这有利于企业高效和精准的配置资源。

用户驱动的关键意义在于明确用户需求是研发工作的核心目标。越来越多实践表明,为了真正做到用户驱动,企业必须引入数智化技术,指引和支撑研发全过程的各个环节不偏离用户需求。这要求研发管理掌握4个关键要素:

1. 业务场景定义:企业应从业务场景的顶层设计出发,梳理业务的效益目标、数智化诉求,以及与数智化应用的契合点。某汽车企业以用户共创开发为提升用户体验的着力点,搭建基于云架构的C2B研发协同平台。其推出某车型定制化开发模式,用户可参与60个节点的开发,从而满足个性化需求5;

2. 数据治理:进行数据规范化管理,包括明确数据对象、整理数据格式、进行数据分类、规范数据质量等步骤,使得数据能够精准、透明地在研发业务链中传递,并以此构筑数据体系化、价值化的基础;

3. 基础设施建设:推动数字化系统与工具的部署和集成。例如,一体化的研发协同管理平台,通过集成需求管理软件、数据平台、仿真平台、项目管理系统于一体,形成研发活动一体化,准确地分解和实现研发需求;

4. 管理体系适配:研发管理的“软环境”与数智化技术的“硬环境”应拧成一股绳,在管理中引入数智化技术,在业务效率提升的同时提升管理的效能。例如,流程管理引入RPA(Robotic process automation,机器人流程自动化)实现业务流程处理的自动化,大幅度减少研发团队在财务、采购上花费的时间。基于数智化技术的革新,研发管理还可以将文档的需求清单数字模型化,确保需求在整条业务链的准确传递。

然而,企业研发进行数智化转型并非都是一帆风顺。一旦转型缺少规划,或者规划与业务现实不相符时,数智化转型往往会产生“水土不服”的现象,研发人员也习惯回到用老办法解决问题。

这种“水土不服”在成熟企业尤为常见。尽管成熟企业积累的研发技术与管理经验更多,但往往面临更大的变革阻力。相比之下,初创公司弯道超车的目标更明确(形成颠覆性竞争优势),包袱更小(没有沉没成本桎梏)。所以,初创企业研发数智化的积极性更高,收益也更大。

而对成熟企业来说,管理者必须综合考虑多方面意见:已有投入的沉没成本、财务上的投资压力、员工对新模式的接受程度,以及由人向机器转移的知识的定价等。因此,成熟企业适合通过阶段性成果获得内部的支持,循序渐进地完成数智化转型的目标。

图2. 不同类型企业数智化研发转型优劣势

数智化技术正从单点应用向整个研发链条的赋能渗透:它为企业研发构建了一个由数据驱动的、高度自动化的研发模式。在这个研发蓝图下,企业将使用数智化技术实现技术趋势预测、快速产品定义、快速原型验证、真实世界验证条件模拟、需求和质量一致性管理、风险自动预警等。例如,AI制药企业利用AI模型预测潜在治疗靶点、芯片行业开发融合设计和仿真的研发元宇宙、食品行业开发预测消费者对配方反馈的美味感和购买的心理因素的技术加速配方验证和商品化的速度……

我们将这个未来的研发蓝图称之为数据驱动模式。数据驱动的核心思想是基于数据和算法,降低对人员经验和知识的依赖,将创意迅速、准确地转化为成果。这一模式下,数智化系统广泛应用在研发的方方面面,让专业人员聚焦在业务改进与决策上。

某些行业已经展示出数据驱动研发的广阔前景。例如,AI赋能的研发药品已经进入临床检验阶段,并已获得资本市场的青睐。截至目前,全球已有10多家AI制药公司成功上市6。汽车从交通工具逐渐转向智能交通网络节点,要求产品开发围绕生态系统、云集群、数据链路和万物终端等数智化核心概念展开7。因此,数据驱动模式并非空中楼阁,我们认为,随着创新驱动的企业战略在中国进一步推广,未来会有更多高科技制造企业向数据驱动研发转型。

但是,即使是最乐观的AI支持者也必须承认,数据驱动还需要很长的路才能全面实现对企业研发的变革。当前智能化研发落地的痛点很明显:数据质量不高、算法效率低、商业模式不清晰、研发人员抵触、研发伦理受到挑战等等。我们认为,数据驱动模式成熟的标志,在于技术应用、运营模式、商业模型三类条件的可行性得到论证。

数智化为企业研发带来的不仅仅是技术的进步,更重要的是体系框架、管理理念的革新。站在现有研发体系的起点,结合对下一阶段研发规划,以及转型路径的认知,企业应最大程度发挥数智化的价值,塑造创新驱动的竞争力,在新时代的浪潮中屹立不倒,生生不息。