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洞察与资讯

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研发绩效管理

研发绩效管理

研发绩效管理:研发部门的绩效考核内容一般有哪些 知乎

近段时间,在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导(项目只做技术研发部门),在建立该技术部门的指标体系时,我思来想去,想跳出以前的思维来建立指标体系,从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。

研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一?项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责?如何界定研发人员的项目工作与日常工作,交叉又如何考核?如何界定项目的周期性?项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标?。。。

第一种,现在企业一般在建立绩效管理考核体系时,指标体系的建立一般是分层级建立,层层传递层层落实,有些甚至建立了庞大的指标库,在此案例上,不见得可行;

第二种,有些企业现在还是沿用老的考核方式方法,主要以不成系统的行为指标考核为主,加一些工作目标,这种是不系统,不全的考核体系;重视的只是单纯的考核,没有提升到管理的角度

如果说绩效管理是个难题,研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。

抛砖头:

1、任何组织、业务、人员的绩效管理,特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来,不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标,外包业务和公司内部程序部门肯定不同,程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同;对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。

2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。

回头再续

实际上,指标库只是一种提法,是指一个体系的!

管理是要简单化,但如何简单?得就事论事。

绩效管理、绩效考核就没这么简单的!

关于研发部门人员的绩效管理

一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位,如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位,如做产品认证的、资料管理的等等,这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看,把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。

二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题,以我来看,这个不是问题。日常考核做日常考核,项目考核做项目考核,这个不冲突,双重考核没有问题。

三、通常研发部门的主要职能是产品的研发,也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样,公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润,但前提是项目要先保质保量地完成。所以,研发部门的核心是首先让研发项目完成,然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。

四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金,项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数,有分享奖金的成员,有每个岗位分享奖金的比例,有完成工作的量化标准,这个考核自然就好做了。

五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了,殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱,缺少研发人员对这个产品的完善及关注,这个产品的生命也不长。所以我认为,研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来,这就是所谓的分红吧。这样一来,也是留人的一招。

我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核

一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后,组建项目小组,制定祥细的设计方案和设计计划,明确的确定产品的设计和开发阶段,在这个大的阶段,大的阶段包括:需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案,明确参与人员、工作职责和工作要求;那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。

二、在软件设计完成后,要经过必要的测试与确认,达到了预定的要求就算产品合格,必要时还要制定小样进行验证,或各种模式进行验证和确认,这样就能考核其成果啦。

首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考,欢迎大家指正.

我们千万不要就考核做考核。

1、首先,你做了工作分析了吗?研发人员岗位也很多,你的职责明确了吗?是不是都是做项目的?你的公司有没有发展计划?研发中心承担的任务是什么?有时间限制吗?要做到什么水平?

2、其实问完第一个问题,考核就不难了。问题在于企业在考核的时候,很多时候都不知道给怎么走。

3、考核方式:团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了,这是做计划的水平,不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗?个人需要分开考核吗?这看你的观念,就和IT项目组一样,大家一起做,一起分,可能有利于团结,但是不利于公平。如果要在团队里面做,还是那句话,平时做好计划,人家项目管理能精确到天,我们不需要,能做到月就可以了。另外一个方法,直接给你项目组成员定一个“贡献系数”,奖金按照贡献系数分完后,再按照行为考核方法调整一下,不需要做到“精确”!因为没有精确的!

3、指标问题:一是你的项目进度,二是产品上市后的利润,三是研发成本(如果有预算最好了),这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧?成本难分析?大多数人不去认真分析,譬如我去做中试项目,占用工厂一条生产线,怎么计算成本,简单点,占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的,好算,学习的培训的,也算,如果是你做,你就有这个责任去分析。

4、应用的问题:研发人员不要和一些支持部门一样,等着什么年终奖,有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样,要养着,但是不能惯着。其他因地制宜。

5、对楼主的这个抛砖提点意见:这不叫案例,背景什么都没有,很容易就谈空了。如果想做,来点实际的。

6、建议:做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现,原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。完!等拍砖!

一开始提出这个讨论,是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做,当然也不是当考核层面的。

我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心,国企是管理、生产消费品类的,技术中心作为其核心部门(实际情况是,他们自认为,国企里其它人员的并不这么认为),现有人员工作积极人差、不主动,大锅饭,工作没创新、无创意,随着行业的发展,技术中心面临着产品开发与创新的挑战,中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情,来有效提升中心乃至公司的竞争力,所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企,有很多历史原因和企业特点是没办法改变的,比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇(薪酬改革)没办法彻底改变,人员能进不能出,官僚盛行,沟通障碍很大,在该中心,这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等,所以,在这种情况下,如何做其绩效管理,面临着的是很多挑战,与民企、外企是截然不同的。

访中心在我们界入时,已经过四、五个咨询公司的蹂躏,之前也已建立过绩效考核办法,但没办法执行下去,其实这个考核办法,在一般的企业是可以先执行再改进的,但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度

要明确几点吧:

1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的,很重要,但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任,需要有什么样的产出,集团能提供什么样的资源支持

2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考,首先要创立一个积极向上的氛围,让大家有目标,有动力,一定要和薪酬的改善结合起来,如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整,再好的考核指标也很难执行,因为没有动力

3、考核指标是一个层层分解的过程,首先要明确目标,之后将目标进行一层一层的分解就可以了,具体用什么指标,是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解

4、既然是技术中心,你还要考虑考核周期的问题,因为很多成果是不能在月内、季度内出来的,你要考虑如何进行考,还要考虑获得这些信息或数据的成本问题,不一定按项目考核就是一个好的办法,你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标

总体来说,我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点,只有找到问题的关键点才能对症下药,可能不一定是考核的问题,也可能是流程、薪酬、文化等问题

企业的整体氛围,以业绩为导向的文化,领导者的决心及执行力度是很重要的,绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的,绩效管理只能解决一部份问题,没办法把企业的所有问题都解决。

但是现在有很多国企,最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气

每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金,项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数,有分享奖金的成员,有每个岗位分享奖金的比例,有完成工作的量化标准,这个考核自然就好做了。


产品研发绩效管理

产品研发绩效管理:产品研发管理的目录

第1章集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段

集成产品开发(IPD)以市场需求为核心,将产品开发看成一项投资,通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品,是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略,是企业不可跨越的阶段。

本章精华

第一节技术型企业的产出形态和商业模式

问题思考:

研发有哪六种产出模式

如何划分产品层级和建立产品货架

如何设计技术型企业的商业模式

企业商业模式如何升级演进

第二节竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式

问题思考:

传统的产品开发方式今天面临什么问题

竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发

集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别

集成产品开发的产品有哪三种表现形态

产品开发包括哪四个范畴

第三节如何实现集成产品开发管理模式

问题思考:

IBM和华为的研发管理改革案例

企业研发管理发展的五个演进阶段

如何实现集成产品开发管理

第2章产品战略管理

产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略,其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。

本章精华

第一节产品战略制定是一个“W”型的流程

问题思考:

产品战略规划分为哪三个层次

产品战略规划有哪八个步骤

第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标

问题思考:

企业组织绩效考核有哪三类指标

产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么

第三节企业获取利润的路径分析

问题思考:

企业做研发的首要目的是什么

第四节基于利润区域的企业产品扩张原则

问题思考:

如何选择产品开发的扩张路径

如何对产品开发的资源进行配置

第3章建立以产品为中心面向客户的组织体系

并不是所有企业都可以实施矩阵管理,实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离,产品线建设立足于产出,资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

本章精华

第一节技术型企业的组织建设

问题思考:

技术型企业组织建设的原则

技术型企业活动如何划分层次

典型技术型企业的组织结构及六大分离

第二节产出线的组织建设

问题思考:

产出线的定义及五种项目表现形态

产品管理下产出线的组织如何划分层次

产品经理与项目经理的区别

技术型企业的资源线组织建设

研究部经理与项目经理的区别

第三节矩阵管理下产出线与资源线的关系

问题思考:

怎样避免矩阵管理的多头管理问题

如何实施强矩阵

如何实施弱矩阵

如何实施混合矩阵

第4章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系

企业落后时,不要花太多精力做规划,主要是瞄准对手,在技术和客户关系上进行突破超越;企业领先时,要进行市场和营销分离,要将懂业务和需求的研发人员放到市场,以牵引和规划客户需求,快速形成产品,确保持续领先。

本章精华

第一节如何区分营销、销售和市场

问题思考:

市场、销售与营销的区别

市场是衔接研发和销售的中场

市场体系与产品管理和销售管理的关系

第二节市场管理的流程及具体活动

问题思考:

市场管理的总体流程

市场管理的具体步骤和活动

第三节需求管理

问题思考:

需求管理包括哪四个步骤

需求收集有哪些方法与手段

如何进行需求分析

如何进行需求分发及验证和实现

第四节新产品开发路标规划及任务书形成

问题思考:

产品开发如何选择要进入的客户群

如何确定新产品的需求

如何将功能规格转变为技术需求

如何确定新产品的路标规划及任务书

第5章产品开发流程

企业流程不能为流程而流程,必须将产品开发作为主流程,同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去,以实现全流程、全要素的统一管理。

本章精华

第一节研发分为哪四类流程

问题思考:

研发体系的四类流程

企业研发四类流程的如何转化

第二节全流程、全要素的产品开发流程

问题思考:

产品开发的流程为什么划分成三级

产品开发流程的阶段划分

产品开发流程的一级流程框架

产品开发的二、三级流程

第三节概念阶段流程

问题思考:

为什么要有概念阶段

概念阶段的目标、关注点和交付物

概念阶段主要活动

概念阶段注意的问题

第四节计划阶段流程

问题思考:

为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段

计划阶段的目标、关注点和交付物

计划阶段的主要活动

第五节开发、验证阶段流程

问题思考:

开发和测试阶段的目标、关注点和交付物

开发、验证阶段的主要活动

第六节发布阶段流程

问题思考:

为什么要有发布阶段

发布阶段的目标、关注点和交付物

发布阶段的主要活动

第七节老产品的生命周期管理

问题思考:

为什么要成立生命周期管理阶段

生命周期阶段的目标、关注点和交付物

生命周期阶段的主要活动

第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策

第6章产品开发的项目管理

项目管理跟随业务分步演进,企业发展到一定阶段,要将单项目管理和多项目管理分离,单项目管理的责任主体是项目经理,多项目管理的责任主体是项目管理部,其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理,项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。

本章精华

第一节产品开发项目的典型组织

问题思考:

典型研发项目团队的构成

产品开发项目经理的主要职责

项目核心组成员的职责是什么

项目经理如何对项目组成员进行管理

如何进行分阶段的资源投入和开工会议

第二节项目三级计划管理体系

问题思考:

研发计划为什么要分三级

如何进行研发项目一级计划的制定及管理

如何进行研发项目二、三级计划管理

第三节如何进行研发项目绩效管理

问题思考:

如何对项目进行绩效考核

研发项目绩效考核的注意要点

第四节项目管理部如何开展工作

问题思考:

项目管理部的具体活动有哪些

如何进行项目的分级

如何进行项目排序

如何进行资源配置管理

如何进行项目经验数据库建设

第7章技术管理和平台管理

并不是技术越多越好,而是越具有核心技术越好,企业预研必须基于核心技术进行立体研发,反对核心技术外包,一般技术和通用技术自己开发,同时,要建立平台,基于平台进行开发。

本章精华

第一节技术分类及管理策略

问题思考:

产品开发与技术开发为什么要进行分离

如何识别核心技术

第二节技术开发管理

问题思考:

技术开发的流程分成哪几个阶段

如何进行技术开发的项目管理

第三节平台管理

问题思考:

平台的定义及作用

平台的形成过程

如何鼓励和激励平台的开发

第8章新产品开发的营销管理

产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任,公司高层领导前期要多参与产品营销的策划,设计卖点和建立样板点,并亲自负责前三单的销售。

本章精华

第一节卖点分析及产品宣传策略

问题思考:

怎样帮客户寻找购买产品的理由

如何设计并整理卖点

如何进行产品宣传

第二节产品定价策略

问题思考:

定价的误区及原则

产品定价的步骤

如何根据客户分类调整定价策略和商务策略

第三节产品营销及推广策略

问题思考:

如何进行产品推广

如何写销售指导书

如何写售前胶片

第9章产品开发的财务及成本管理

研发人员要树立综合成本概念,综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低,同时在方案设计时,要综合考虑成本和价格的关联,以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

本章精华

第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些

问题思考:

财务管理在研发的误区

研发各角色应该关注哪些财务成本活动

第二节产品经理的财务及成本活动

问题思考:

产品经理必须完成的财务活动有哪些

产品经理如何做虚拟预算表

如何用财务指标进行研发人员的定岗定编

第三节如何进行产品的综合经济成本控制

问题思考:

产品的综合经济成本由哪些要素构成

如何进行产品综合成本的过程控制

第10章质量管理

研发质量管理不是事后缺陷管理,而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势,其责任主体是系统级工程师(SE)和评审责任人。

本章精华

第一节如何在设计中构建研发质量体系

问题思考:

质量管理的误区及问题

在设计中构建质量体系的六个要素

质量管理体系的责任主体

系统级工程师在质量管理中有哪些活动

PQA在质量管理中有哪些活动

第二节如何进行评审

问题思考:

为什么技术评审和决策评审要进行分离

技术评审的原则及六个技术评审点是什么

如何进行技术评审

第11章产品研发绩效管理

只有在组织绩效成功的基础上才能谈个人绩效,预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别,应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。

本章精华

第一节研发绩效管理的总体结构

问题思考:

研发绩效管理要考虑哪些要素

绩效管理有哪五种手段

如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应

如何进行组织绩效的分解

第二节组织绩效考核的指标

问题思考:

如何将公司级的考核指标分层级划分

研发体系有哪些绩效考核指标

项目经理有哪些绩效考核指标

第三节如何进行个人绩效考核

问题思考:

如何进行任职资格管理

如何进行行为准则管理

如何进行PBC的管理

如何进行KCP的管理

绩效管理的结果如何应用

参考文献

后记暨鸣谢和展望