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洞察与资讯

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IPD体系特点是什么

一 什么是IPD集成产品开发管理体系?

IPD集成产品开发,英文是IntegratedProduct Development,是一整套科学的研发创新管理方法论,将产品经营管理思想和理念置入到新产品开发和产品管理过程中,因此IPD是不仅是一套研发管理体系,更是一套产品经营管理体系。在上世纪八十年代美国PRTM咨询公司提出了PACE(产品及周期优化法)并在业界推广,广泛应用在电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。IBM公司1992年左右实施PACE研发管理变革,并在1994年总结提出了IPD体系。在中国大陆首先是华为公司引入IPD管理理念,从1998年开始持续10多年,花费20多亿咨询费用构建了包括需求管理、市场和产品管理(MM)、产品及技术规划、小IPD产品开发、技术研发、产品线经营模式等完整内容的IPD体系,并时至今日仍然在持续优化与完善。

目前,该体系已经升级到IPD3.0阶段,也就是升级到IPD研发运营管理体系阶段,从新产品开发IPD1.0——新解决方案开发IPD2.0——新商业机会开发IPD3.0,并持续进步中。

IPD体系可以解决哪些问题?

随着中国成为世界第二大经济体,原有的“中国制造”模式越来越不适应新时代发展的要求,各企业迫切希望拥有自己的拳头产品,提高企业的核心竞争力,实现“中国创造”。这其中,各企业面临的主要困境包括:

(1)缺乏需求,闭门造车。大量的项目开发并非来源于客户的需求,而是研发人员的自我设想,导致新产品开发经常得不到市场和客户认可。

(2)缺乏产品和技术规划。由于缺乏准确的市场信息和客户需求,导致无法准确制订未来数年的产品路标和技术路标,产品和技术开发“脚踩西瓜皮”,走到哪里算哪里,并且无法提前做好资源储备(尤其人才),很难创新出革命性拳头产品。

(3)串行开发,效率和质量低下。产品立项和开发过程中,各个部门串行的开发产品(例如市场→设计→工艺→生产→采购→销售→售后),每个环节都可能出现返工,导致产品开发流程长、周期长、效率低、质量差。

(4)研发过程艰难,部门墙林立。由于串行的开发流程,导致部门之间不是以客户为工作中心(虽然表面上不这样说),而是实际是以部门的利益的工作中心,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,相互之间扯皮和推诿逐渐严重。

(5)项目经理责大权小,项目推进困难。所谓的项目经理或者负责人,责任大大的,权利小小的,只能依靠“刷脸”和“求人”才能推动新产品和技术的开发项目,导致推进过程困难多、坎坷多、难度大。

(6)研发绩效和激励总是找不到一条更为合理的道路,无法有效推动研发工作的进步。