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洞察与资讯

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基于IPD产品研发体系的研发任职资格管理咨询


研发专业的任职资格管理

张雪 | 人才发展经理 | 迈瑞


业务背景


迈瑞创始于1991 年,是全球领先的医疗设备与解决方案供应商。迈瑞总部设在中国深圳,在北美、欧洲、亚洲、非洲、拉美等地区的32 个国家拥有子公司,在中国31 个省市自治区均设有分公司,全球雇员近7,600 名,形成了庞大的全球研发、营销和服务网络。目前, 迈瑞的产品与解决方案已应用于全球190 多个国家及地区,中国近11 万家医疗机构和99% 以上的三甲医院。


项目概览


目前,迈瑞主要分管理通道和专业通道。管理通道类似于传统的干部管理的方式,晋升需测评、答辩和任命。而专业通道就是用任职资格体系作为主要的牵引,促进员工专业能力的发展。从员工规模而言,管理岗位仅有400 余个,绝大多数是专业岗和操作岗(操作类暂时没有任职资格体系)。


任职资格标准体系分7个大族,包括供应链、生产制造、研发、营销、用户服务、质量、专业职能。研发专业的标准体系基于关键成功因素法, 非研发专业则是基于工作任务分析法/ 行为法。同时,岗位职级体系与任职资格等级二合一,不用为此开展两次评定。


项目历程—以研发专业任职资格管理为例


迈瑞的研发系是最早探索任职资格体系的业务板块,项目历程主要围绕研发系,介绍任职资格管理的发展历程。


从时间线来说,2008 年前为早期探索,2009 年启动研发任职资格标准的建设,2012 年在某咨询公司的指导下进行任职资格标准的更新,2013 年启动学习路径图的建设。其后,对于任职资格体系逐步优化,包括进一步落实员工多通道发展路径,优化任职标准和学习路径图, 优化和规范职级认证工作等。在去年,迈瑞进一步优化学习路径图课程, 完善案例库与内部交流分享机制,建设公共平台进行知识传递。







任职资格标准


研发体系划分21 个职类,包括产品管理、硬件、软件开发等, 以此组建21 个专业委员会(标准开发项目组),基于关键成功因素法, 开发任职资格标准,建设学习路径图。


初次设计时,人力资源部给业务部门赋能,从上至下推动,让业务部门了解任职资格体系的理论基础,再带着他们手把手地建立1 至2 套任职资格标准。


业务部门掌握方法后,由其开发各个岗位的任职资格标准。业务部门经讨论完成多稿、标准成型后,在具体的行为描述上,HR 与业务部门共同完善。












管理专家委员会



我们建立专业方向的委员会(虚拟组织),统一规划专业方向的能力建设、前沿研究。机构负责人为业务领导,如研发副总裁,旗下细分各个专业方向的小组,由业务专家组成,而HRBP 作为执行秘书的角色来支撑。各个专家委员会自行规划年度工作,包括活动、预算、讲师、课程开发等各个方面,各显神通。有些组会开展企业探访、读书会等活动。同时,对于员工的专业评定,也由他们负责。


对于关键职类,人力资源会提供定向的支持,例如HRBP 会跟踪关键职类的任职标准建设情况。







经验建议


如果业务管理成熟度不高,不建议搭建任职资格体系。只有业务基础搭好,才是完善人才管理的好时机。


引入任职资格体系,一定是在业务有需求的基础上,建议选择重要的业务部门进行试点,不应初次导入就全面铺开。


任职资格标准不是开发完毕就止于此,决定搭建和实施前,人力资源管理者应全盘思考新体系对其他机制的影响。相应的结果应用、培训配套支持、沟通宣传等系列问题需要前瞻地规划。


完善体系不存在一蹴而就,企业需要后期每年更新体系和标准, 包括基于认证答辩的情况和员工的反馈。

来源:《企业任职资格体系管理实践调研报告》



研发人员绩效管理的两大基石——IPD研发管理模式+任职资格体系提起研发人员的绩效管理,想必很多企业的hr正在为此苦恼,打开一些知名的hr论坛、微信群、QQ群等,我们经常会看到关于研发人员绩效管理的困惑、困难、求助。面对研发人员绩效管理的难题,企业为此也是煞费苦心,精心设计了绩效考核的指标、考核标准、考核周期等等,但是很多时候我们发现这套精心设计的体系在实施中总会遇到很多障碍、甚至夭折,问题在哪里?通过观察和研究,我们认为研发人员绩效管理的有效实施除了绩效管理本身,还必须依赖于两大基石:IPD研发管理模式+任职资格体系。


研发人员绩效管理的整体框架

首先,我们认为研发人员的绩效管理应该是定量考核(工作业绩)和定性考核(能力)的结合。研发人员的绩效管理一方面定位于公司业绩目标的达成,体现为对工作业绩的考核;另一方面定位于牵引员工能力的提升,表现为对员工能力的考核。定量和定性考核相结合的绩效管理模式,既满足了企业业绩目标的要求,又满足了作为知识性员工的研发人员自我成长的需求。





其次,作为研发绩效管理的两大基石,IPD研发管理为研发人员的定量考核提供支撑,任职资格体系为定性考核提供支撑。由于IPD(集成产品开发)研发管理模式具有结构化流程、统一度量指标的特点,从而能够较为明确区分研发过程中各参与主体的责任及工作业绩,从而为定量考核提供依据;同时任职资格体系中的任职资格标准明确了每一层级的研发人员应具备的专业知识及技能、研发行为表现及专业成果,从而能够为研发人员的定性考核提供支撑。


IPD研发管理模式支撑研发人员的定量考核


1、IPD概述

IPD——集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD),是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的核心思想概括如下:

  • 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。

  • 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情做正确。

  • 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的。

  • 异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

  • 重用性。采用公用构建模块(CBB:Common Building Block)提高产品开发的效率。

  • 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

IPD整体的框架主要由8个关键要素组成:1.客户需求分析;2.投资组合分析;3.结构化流程;4.跨部门团队; 5.异步开发和共用构建模块;6.衡量标准体系;7.管道管理和项目管理;8.职业化的人才梯队。





2、IPD研发管理模式支撑研发人员的定量考核

IPD的整体框架有8个关键要素,其中的“结构化流程”及“衡量标准体系”能够充分支撑对研发人员定量考核的要求。

  • 结构化流程使研发人员的工作可以量化

IPD要求结构化的产品开发流程应该达到以下5个要求,分别是:1.清晰的产品开发管理层次结构——易管理;2.明确的阶段划分——可控制;3.明确的阶段交付——可衡量;4.统一的术语定义——易沟通;5.明确的角色职责——易分工。





为了达到以上5点要求,首先IPD 将整个的产品开发流程划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段,并明确了每个阶段的交付成果,并设置了4个关键决策评审点;然后将产品开发的任务运用WBS方法进行层层分解,最终将产品开发活动落实到产品开发人员,从而明确了产品开发人员的职责;最后,IPD通过提供统一的产品开发语言、工具及操作模板,从而使研发人员的工作产出可比较、可衡量。

总体来讲,IPD通过结构化流程,使研发人员运用统一的语言、工具及模板进行产品开发,同时明确了研发人员每一阶段的职责及产出,同时确定了阶段产出的评审规则,从而能够对研发人员的工作产出进行定量评价。

  • 衡量指标体系能对研发项目进行评价,从而为研发人员的量化考核提供依据

IPD的管理思想认为,没有衡量就无法管理,所以IPD建立了一套完整的衡量指标体系来对研发项目进行评价。IPD的衡量指标体系一般包含研发进度、研发质量、研发效率、财务等方面,目前也有部分企业将IPD的衡量指标按照平衡积分卡的思想分解为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度。






上图就是一张电子行业较为通用的IPD衡量指标体系图,通过该图我们可以发现IPD的衡量指标体系能对研发项目进行全面客观的评价,从而为研发人员的量化考核提供了依据。


任职资格体系支撑研发人员的定性考核


1、任职资格体系概述

任职资格体系是指在企业内部建立不同职类的职业发展通道,按照任职资格标准的要求,对不同职类员工的工作能力(包括知识、经验和技能要求)和工作行为(包括工作活动、行为规范和工作质量)实施系统管理的过程。






任职资格管理的过程包括设计职业发展通道、开发任职资格标准、实施任职资格认证、职业发展激励四个环节。

  • 设计职业发展通道

职业发展通道的规划是任职资格体系最重要的基础工作之一,是企业建立动态的员工职业生涯发展机制的重要前提。

  • 开发任职资格标准

任职资格标准分为能力标准、行为标准、贡献标准三类,不同级别的员工在这三部分的要求不同,是某一资格级别(或等级)所表现出的知识、能力、行为、贡献的总和,是任职资格体系中对员工职业化进行评价、实施资格认证的标尺,是任职资格体系中最核心的内容。

  • 实施任职资格认证

任职资格的认证就是根据每位员工的实际情况,将员工的能力现状与任职资格标准进行对标,确定员工能力等级。通过任职资格标准认证能及时发现员工和标准之间存在的差距,从而帮助员工明确能力提升的目标和方向。

  • 职业发展激励

职业发展激励是指将任职资格认证的结果应用到员工的职业生涯规划、培训提升及薪酬等领域。

2、任职资格体系支撑研发人员的定性考核

  • 任职资格标准为研发人员定性考核指标的选择提供了依据




任职资格体系中的任职资格标准,包含能力标准(专业知识和技能)、行为标准(工作规范及职业素养)、贡献或结果标准。我们在设计研发人员的定性(能力)考核指标时,可以直接从任职资格标准中选择适合的指标,比如我们可以选择专业知识及技能、工作行为规范等,所以任职资格标准为  研发人员定性考核指标的选择提供了基础或依据。

  • 任职资格认证为研发人员的定性考核提供了基础

任职资格的认证就是将员工的能力现状与任职资格标准进行对标,确定员工的技术等级。一般来讲,认证工作一般由企业高层及业务领域专家组成的任职资格评审委员会来进行,从而能保证任职资格认证工作的全面客观。

同时任职资格的认证会根据任职资格的标准分几大类分别进行测试或评价,比如可以分为专业知识及技能测试、行为规范评价等,这些分类的评价结果可以直接应用于对研发人员的绩效考核的定性评价。

所以任职资格的认证工作为研发人员的定性考核提供了基础。

通过上面的分析,我们可以看出IPD的研发管理模式和任职资格体系能为研发人员的定量和定性考核提供基础和支撑,如果这两项工作做好了,研发人员的绩效管理自然是水到渠成。所以我们认为IPD研发管理模式和任职资格体系是研发人员绩效管理的两大基石。