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洞察与资讯

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基于IPD产品研发体系的研发绩效管理咨询

企业在研发绩效管理中的典型问题












对研发绩效进行科学管理在很多企业表现为对研发工作进行量化衡量,根据衡量结果对员工进行量化考核,再把量化考核结果与员工的报酬挂钩,尽量减少这个过程中的人为干预。


      上图形象表达了这样的制度带来的后果。处于左下角的企业,既没有规范的绩效考核制度,员工积极性也不够高,这种状况如不改变,企业自然不会长久。处于左上角的企业,虽然没有规范的绩效考核制度,但因为主管个人能力强,善于调动员工积极性,分配中的“拍脑袋”误差也不大,员工积极性并不低。两类企业都想达到右上角的状态,也就是通过制度化的绩效管理制度充分调动研发人员的积极性。但遗憾的是,大多数企业的归宿却是右下角:制度有了,积极性却没了。右下角的状态所有企业都不愿看到,绩效管理制度非但没有调动研发人员的积极性,还改变了员工工作的原动力,工作积极性还不如以前,在这种状态下的企业到右上角的难度更大。


      企业在研发绩效管理和员工激励方面的问题主要体现在下面几个方面。


● 没有针对研发工作特点制定绩效管理制度





      在中国制造席卷全球的大背景下,大部分中国企业主营业务是制造产品,并在全球范围内推广和销售产品,管理的重点也在供应链和营销。在企业转型过程中,创新管理、研发管理、产品管理等对大多数企业来说还是新生事物,自然就把供应链和营销管理的管理方法直接移植到研发管理中。







      研发工作、研发管理和研发人员有不同特征,导致研发绩效和员工激励的管理有很大不同。研发工作的主要特点表现在:

      (1) 不确定性:工作对象(产品或技术)的结果具有不确定性,导致难以量化,尤其是长周期项目。

      (2) 信息不对称:主管本身也可能不知道具体应当做什么/如何做。        (3) 相互依赖:结果严重依赖个人能力及相互间协作。

对应的,研发管理也有其相应特征:        (1) 需要用确定的规则来减少结果的不确定性。        (2) 任用合格的员工,并激发员工积极性。        (3) 营造团队合作氛围,重视沟通。

研发人员作为知识型员工,也有不同于供应链和营销员工的特征:        (1) 需求多样性,除物质报酬,还包括个人成长、被尊重和被认可的需求。        (2) 不愿意/不善于表达内心感受。        (3) 逻辑思维能力强,追求精确,强调量化。        (4) 技术导向,追求功能性能,忽视真正的客户需求。        (5) 成就导向,重视独立贡献,忽视合作。        (6) 工作本身就是激励,专业忠诚度超过雇主忠诚度。

        在制定研发绩效管理制度时,一定要紧密结合这些特点。

● 强调公司目标的同时忽视个人目标





      这些情形在企业司空见惯:管理层抱怨员工不以公司大局为重,没有奉献精神,敬业度不够,一下班就准时回家;而员工抱怨待遇低,得不到成长,不是自己不想做事,而是做得多错得也多,最后考核结果更差。

      的确,绩效管理最终是为了实现组织目标,包括公司目标及其分解到各个部门、团队和个人的目标。但员工积极性却来源于个人需求是否得到满足。很多公司在制定、宣导和管理组织目标上投入巨大资源,但却忽略了员工的个人需求,员工往往会问:“实现了这些目标,和我个人有什么关系呢?”要知道本质上员工是在为自己工作,而不是为公司的目标。

      这是管理者需要深入考虑的问题,作为管理者决不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工的行为。只有把组织目标和个人目标有机结合起来,才能真正调动员工工作积极性。

      研发人员的主导需求是什么?调查结果表明:个人成长、物质报酬、尊重与自我实现是最重要的3大需求。


● 量化工具使用不当









      很多企业的绩效管理制度和模板表单看上去“技术含量”很高,工作目标被转化为一个个确定的量化KPI指标和数字,这些数字还通过数学模型和数学公式进行处理,最后得出结论:员工甲、乙、丙、丁的绩效考核成绩分别是97分、92分、91分、90分。有的企业甚至精确到了小数点后两位。

      这样的数字真的有意义吗?不同类型的工作在绩效考核过程中可以通过简单的数学模型进行处理吗?当我们问这些企业:1个苹果加上1个苹果等于2个苹果,1个苹果加上1个梨又是什么呢?回答一般是:2个水果。2个水果代表了什么?在绩效评价的数学运算中,信息被耗散了,越是经过数学处理的绩效结果,其含义越加模糊。模型是对现实的抽象和简化,但不是现实本身。

      大量企业的研发体系在高层或人力资源部门要求下不断重复着这些工作,最终的考核结果(数字)成了大家关注的对象,数字本身的含义却被忽略了,无法通过这些量化数据来进行具体的绩效改进工作。绩效管理和考核演变为各个部门定期的数字游戏。

● 绩效管理等同于绩效考核







      我们阅读和调研了大量企业的绩效管理或绩效考核制度,大部分内容都是关于设置哪些目标和指标,如何设置权重,如何自评,如何打分,各项分数如何运算,如何进行正态分布,考核结果如何与奖金、晋升、工资等挂钩,等等,总之都是围绕“如何考核”员工进行的。这些制度的共同问题就是把绩效考核等同于绩效管理,把绩效管理作为一个点上的活动,而不是一个完整的管理过程。

      本质上,这样的制度总体上都是向后看的,用评价的眼光看待员工。大多数制度没有围绕目标(包括组织目标和个人目标)是什么、如何达成目标、需要哪些资源、有了问题如何解决来进行,而这些工作是提高组织绩效的关键。

      完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。过度而片面地强调绩效考核带来的结果就是把其他3个环节忽略了,尤其是前面两个环节。


● 忽视员工需求的多样性









      谈到员工激励,很多基层研发主管会认为:我既不能决定也不能影响员工工资奖金,更没有给员工升职的权力,如何激励员工?有了这些权限,主管们就能有效激励员工吗?管理的试验虽然难以在每家企业进行,但管理学家和咨询公司的很多研究、经验都表明,在员工解决了“温饱问题”后,主管是否拥有这些权限与能否有效激励员工关系不大。


      研究结果表明,决定员工是否加入公司的因素是薪酬和福利;决定员工留在公司不离职的因素除薪酬外,还有公司提供的发展机会和工作环境;但决定员工是否在岗位上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关,这些因素是成长空间、工作本身、责任、成就感等。也就是研发主管们看重的工资和奖金并不是激励因素,这些因素对吸引员工加入公司,让员工留在工作岗位上是有效的,但不能有效激发工作积极性。这其实就是美国著名人力资源专家、心理学家赫茨伯格在20世纪50年代提出的激励保健理论,也叫双因素理论,它深深影响了全球管理实践,在中国也影响巨大。


● 指标过多导致抓不住重点






     企业在绩效管理中的问题还表现在设置了太多的绩效考核目标和指标。有的企业KPI(关键绩效指标)数量多达15个以上,囊括了员工应当做的所有工作,比如一个普通研发人员的KPI质量指标(包含若干功能性能指标)、需求更改率、任务完成率、研发费用完成率、目标成本完成率、5S得分、出勤率、跨部门沟通得分、团队合作得分、工作态度得分、文档质量得分、部门内部工作得分、专利完成率、培训完成率等。考核项目多了,大量指标的权重就会很低,在上面这个例子中权重最高的不到10%,最低的只有1%~3%。这样 的指标设计无法让员工聚焦在真正重要的工作上。

      造成考核指标过多的原因在于绝大多数企业没有区分衡量指标和考核指标。衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板,检测企业运作的状况,越全面越好,而考核指标是用来牵引员工的工作方向,让员工抓住重点。当仪表板显示一些指标已经做得很好,就可以不作为考核项目,即便这项工作也很重要;相反,有一些工作似乎不那么关键,但仪表板显示这些指标处于较低的水平,已经成为短板,比如出勤率、过程文档质量等,同样可以作为考核指标,用于牵引员工弥补短板。所以,设置哪些指标,需要结合企业和员工个人的情况。





研发绩效管理总体结构如何设计?

一、研发绩效管理要考虑哪些要素

由于研发人员要具备一定的技术能力,同时研发成果具有一定滞后性,直接与财务和市场指标挂钩要通过营销实现,同时其工作方式大部分以项目存在,基础研究、技术攻关和产品开发的工作内容和工作难度都不一样,产出模式也不相同,因此研发的绩效管理一直是一个难题。

有的企业通过平衡记分卡,采用严格的KPI制度,但是往往没有考虑过程的难度和风险的评估,尤其是技术攻关和技术探索,导致能力强的人做风险高的项目还不如能力弱的人做风险小的项目,这样无法鼓励优秀的研发人员创新,不利于构建一种创新的氛围。

有的企业实行矩阵管理,对项目进行考核,由于项目的周期长,而且没有按阶段规划小项目周期,导致一个人在长时间内承担多个项目,绩效管理工作量特别大,绩效管理变成了简单应付。

有的企业没有进行任职资格建设,也没有规定行为准则,不先对项目进行考核,一味地对研发人员进行强制分布,导致业绩好的团队和业绩差的团队区别不大,影响了业绩好的团队的绩效管理。有的企业不进行财务成本考核,导致研发人员没有组织绩效,只是注重个人能力的提升,钻研新技术,最终企业研发人员能力提升了但是企业组织绩效没有提高。


因此,研发绩效管理要解决以下综合要素,避免一些误区。

1、区分组织绩效和个人绩效,组织绩效主要是市场和财务的成功,个人绩效必须在组织绩效上进行分解。

2、企业研发组织绩效的首要任务是在老产品改进上的毛利率提升,其次才是新产品、新技术的开发。

3、将预研、产品开发和需求及规划人员的绩效考核进行区分,产品开发人员必须与当年所支撑的产品的收入挂钩,预研人员可以与三年内预研成果转化成产品成果所带来的收入挂钩。

4、研发人员的能力、过程和结果及项目的关键点分别以不同的绩效手段管理和考核。

5、尽量将项目划分成一个个阶段,减少每个阶段的时间,使得一个人在一段时间内尽量承接的项目少,实现精力聚焦的同时,减少绩效考核的工作量。

6、将产品维护工作与产品开发工作分开,产品维护的项目按任务数进行考核,产品开发的项目按计划进度及质量要素考核。

7、建立任职资格,将不同层级的研发人员的考核模式与薪酬结构分开,低层次人员主要考核基本行为规范,中、高级人员的考核应该结合过程考核结果,高层次人员主要考核结果。

8、创新性的预研工作主要考核领军人物的任职资格。针对以上需要考虑的综合要素,企业对研发人员的绩效管理不仅包括能力、结果和过程,更要结合不同类型的项目(预研项目、产品开发项目、技术项目、平台项目)通过多种手段实现研发人员分层、分级、分项目的绩效管理。


二、绩效管理有哪五种手段?


由于研发人员的绩效考核要综合考虑能力、过程和最终结果,同时还要让研发人员完成组织绩效,因此研发人员的绩效管理句括以下综合应用的五种手段。

(1)任职资格:主要是对员工的能力进行评价,包括经历、能力和基本素质以及关键业务活动和必备知识等要素;

(2)行为准则∶指每一个职位必做的相关工作及职位要求活动的基本要求,通常也可理解为PI(Performance Indicator);

(3)PBC:(Personal Business Commitments)主要对员工的过程进行评价,来自年度和季度计划,主要指当月必须完成的一些工作,强调过程、路径;

(4)KPI(Key Performance Indicator)∶关键绩效指标,通常对组织进行考核,来自企业的发展战略财务指标、市场指标及必须要解决的问题,更多的是强调组织绩效,强调实现战略目标的挑战性的指标;

(5)KCP(Key Control Point)∶对项目关键路径上的关键资源的活动进行绩效管理,以区分项目成功的贡献和风险。


不同层级、不同类别的研发人员可以针对这五种手段组合考核,如∶

(1)高层管理人员∶主要考核KPI、KCP和任职资格;

(2)预研人员∶主要考核任职资格、KCP和PBC;

(3)产品开发的高级别人员∶主要考核KPI、任职资格、PBC、KCP;

(4)产品开发的低级别人员∶主要考核行为准则、任职资格、PBC;

(5)研发体系的职能部门∶最好不要考核KPI,主要考核其任职资格和行为准则及PBC。


三、如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应

绩效管理必须与对应的薪酬结构相结合,针对绩效管理的五种手段,应该分别对应不同的薪酬结构,绩效管理的五种手段和薪酬的对应关系如图11-1-1所示。







(1)任职资格确定工资包,其中按比例确定基本工资和绩效工资;

(2)行为准则作为扣款的依据;

(3)PBC确定过程奖励(季度或月度绩效工资);

(4)KPI确定年度奖励(年度绩效工资或年终奖);

(5)KCP确定特别项目的贡献,但要有一定比例限制;

(6)战略补贴确定优秀的高手做有风险的增量项目的补贴。


四、如何进行组织绩效的分解

绩效管理的总体流程通常从组织绩效分解着手,先进行组织KPI的分解,通过对组织KPI的分解寻找路径,落实到个人,再加上个人的能力提升指标,落实到月度计划,形成PBC。具体的流程详见图11-1-2。

需要注意的是∶

(1)组织绩效从组织规划开始按产品线分解,再分解到一级、二级部门,再分解到个人;

(2)从KPI关键活动分解,找出路径,设定个人PBC。






研发绩效管理常见的七大误区分析

误区一:绩效考核等同于绩效管理 目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段,绩效考核仅限于“秋后算帐”,既当员工开发工作结束以后,再来就员工的工作业绩进行评价和衡量,比如计划的达成率、出错率等等,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工对考核的态度是谈虎色变。

我们理解,这首先还是观念转变的问题:研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料,听了一些培训课程,可最终管理思路还是停留在绩效考核的路子上,认为只要绩效考核搞好了,分配公平了,就解决了最大的问题-比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工,保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核,更多的应该是为了改进,为了研发能力的持续提升。

误区二:绩效管理纯粹是HR的事情 企业很小的时候,掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的,但是如果企业做大了以后,你会发现如果不懂业务,没有业务的驱动,是无法搞好研发的绩效管理的。

如果你的研发流程没有理顺,就贸然去梳理研发绩效管理体系,往往会发现头绪太多,越理越复杂,为什么?如果没有一个清晰的流程体系,参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程,应该完成哪些活动,职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一样的,而很多的公司,经理们在做具体的产品开发,普通的工程师也做具体的产品开发;经理们在做需求和系统方案的设计,普通的工程师也在做,往往是“高手不高,低手不低”,反正大家都很忙,忙得又不是点子上,大家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话,建议还是先从基本的工作开始,最后才是绩效的梳理。 误区三:将绩效评价等同于绩效管理 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑,一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。 实际中,有些公司起初觉得个人绩效承诺(PBC)的工具很好,但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式,有的员工PBC几个季度都没有更新,反正写来写去都是譬如开发的计划准确率达到多少,出错问题数目等等。

这反映一个什么问题呢?为什么业界用得比较好的工具,到了公司就走形式了呢? 基层的员工反映不知道应该写些什么,这时候我们的领导应该好好想想,PBC的本意是为了让公司的目标或者战略能够层层分解下去,不是为写而写,如果公司的各级领导没有通过这种形式将目标分解或贯彻下去的话,也没有起到正向牵引的作用,也就是“有了一个形,但是还没有神”。

我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能,责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动,需要高层重点参与、主导,高层更要具体参与到绩效管理中,根据公司的当前的形势,提出季度、年度的主要改进方向,然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。

误区四:关键业绩指标空泛化 在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。 很多企业提取关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造,而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真,并且很难获得员工的认同。

同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同,不能一成不变,需要结合当前的工作重点进行动态调整;绩效指标的评价即可以纵向比,本季度的表现与上季度的表现比,同时采用横向比,不同项目组对比、不同员工比,这样可以反馈绩效的提升。

误区五:公司利益和员工利益未能与绩效挂钩 很多企业的文化都是要求“员工以企业为家”、强调员工的服务意识、奉献意识等等,着重强调员工对公司的贡献,几乎很少提公司对员工的回馈,尤其是研发加班多,任务重。

同时很多企业的绩效考核结果应用性很差,有的企业考核结果与其他体系毫无关联,使考核流于形式,长此以往,最终导致员工对考核的不信任和冷淡,使考核仅仅成为书面化的“走过场”,有的企业则矫枉过正,将考核结果滥加应用,使员工对考核心存恐惧,最终导致员工的业绩不升反降。比较科学的绩效考核结果的应用,应该兼顾企业和员工的利益和发展要求,根据员工的个性特征提供不同的应用模型,从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进,或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效管理的意义。

误区六:考核角度的片面性 很多企业推行绩效考核时,只关注单个研发人员的业绩好坏,而忽视了对产品开发团队的考核,这是不科学的,从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。比如如果产品开发的绩效不好,但是其中部分的员工绩效很好,那么这部分员工的绩效是否应该评价为好呢?

其实,有很多指标是有关联性的。一般,原则上我们认为团队绩效差的,必然导致团队成员的绩效差,不管其中个人表现如何,至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的,团队成员获得好的绩效的机率相对要大。

否则的话,会错误地引导员工培养过多的“个人意识”,并不惜牺牲同事的利益,破坏组织内部的协调关系;其次,它会产生“木桶效应”,由于业绩上存在一个“短木板”,而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此,科学的绩效考核体系,应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核,并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

误区七:考核指标体系太大 很多企业看到业界标杆的研发绩效管理模式,比如一套完善的KPI体系,光是团队指标就有好几十个,马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞,问题很大,需要加以完善,比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。