如何建立跨部门的研发组织和流程
如何建立跨部门的研发组织和流程
研发部门的人员配置及工作流程是怎样的
（一）确定人员需要量确定人员需要量的主要依据是设计出的职务数量和类型。职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如：全体职务可分成管理人员与生产作业人员；管理人员中可分成高层、中层、基层管理人员；每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人与专业工人，基本生产工人与辅助生产工人等等。
如果为一个新建的组织选配人员，只需要利用上述职务设计的分类数量表去直接向社会公开招用、选聘。如果对现有组织机构的人员配备重新调整，就应在进行了组织的重新设计后，检查和对照企业内部现有的人力资源情况，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。
（二）选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。
（三）制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的管理人员要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，利用科学的方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。
研发体系要建立跨职能团队
新产品开发是全公司的事，新产品开发流程是端到端的公司级流程，要求各个职能部门参与。每个新产品开发项目均应由跨职能团队负责推进，以打破部门墙，提高项目运作效率和质量。 研发对结构继续进行改革是允许的，不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按IPD运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通全流程，希望每个PL-IPMT（产品线）提一个小组名单，组成跨部门的小组，先把市场、用服、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同整改流程打通问题，简化程序。成立这个跨部门小组，这个小组就代表公司，有决定权，统管所有的流程。当然，这个小组主要是理顺产品线全流程，并不是多了一层机构。（2004年） 在国内外多地设立研发机构，建立国际化全球同步研发体系 2006年，华为已在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构，并建立了国际化的全球同步研发体系，在印度的班加罗尔、美国的达拉斯和圣地亚哥、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科等地建立了研究所。华为公司重视研发质量管理，全面实施CMM5（国际上软件开发管理的最高等级）和集成产品开发流程（IPD）等管理流程和方法，从事软件研发的机构基本上都通过了CMM5级国际认证。 减少管理层级，增加团队管理跨度，减少部门数量 在快速成长期，华为通过详细的分工来应对公司的高速增长。在营业收入基数比较大，增长比较平缓，管理比较规范时，有必要适当减少管理层级，增加团队管理跨度，减少部门数量，部门副职人数也可以减少。这样可以提高组织运作效率，降低企业成本。 我们过去的组织是在高速成长时期规划的，其特点是分工过细。以每个人的细分，来适应高速增长时期的管理变化，这在当时无疑是正确的。但现在的现实是发展速度相对平缓，而且由于这么多年的管理积累，许多事情已逐步理顺，应付突发事件的能力已大大增强，因此，管理团队的跨度可以加大，行政组织机构数目可以减少，副职也可以适当减少。 由于IT平台的实现，我们管理信息的传递，已经比较有效。过去的管理层级，应该可以减少。这么多层级，一是管理速度慢，二是增加了许多非生产性的管理人员，降低了效率，增加了成本。（2004年） 减少干部数量，提升人均效益 任正非强调，必须压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作的队伍人数，改变非生产人员的比例。同时要努力提高专业与业务人员的工作量及工作效率，进一步减少人员数量。 华为所做的一切是为了满足客户需要，华为的流程和组织围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清反会降低效率。
