如何培养以客户需求为导向的研发机制
如何培养以客户需求为导向的研发机制
如何做好技术创新机制
同时，在持续加大引进人才力度的同时，不断强化对公司现有技术人员的培养，有计划、有步骤地开展岗位技术培训，提高技术人员的研发水平。
此外，对研发机构进行不断地建设与完善，持续优化资源配置，制定有效的研发运行及管理机制。公司在项目管理中设立项目产品开发责任制，制定和完善科技创新绩效考核办法，从人员、制度上保证创新工作的开展。
如何提上以客户为中心的服务意识?怎样做到为客户创造价值
如何以客户为中心做好服务
德邦物流的人力资源管理是学习华为，海康威视的研发、人力资源、战略也都在学华为；大华技术的核心高层来自华为，药名康德的核心高层同样也来自华为。这些企业目前都在学习华为的管理规则，借鉴华为的管理体系。
这个规则本质上不是来自于华为，而是来自世界五百强。
华为在向西方公司学习的时候，永远在学一件事情，就是用规则的确定性、用技术的确定性、用思想理念的确定性，来应对市场、客户、人性的不确定性。
今天华为的成功实践给我们一个切实可行的参考路径：
构建以客户为中心的流程化体系。
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华为所有的管理体系都是流程化运作。
任总在58岁的那一年，写了一篇非常经典的文章，叫《在理性与平实中存活》，开篇就提出了：产品的发展目标是客户需求导向。
另外一句非常重要的话是：企业管理的最终目标是建立流程化体系。
所谓流程化体系是指公司的战略、业务（当然业务包括研发、营销、供应链、服务）、人力资源、财经，全部是流程化的。为什么要流程化？
任正非一直认为，华为真正的创新力量并不是那1~2个牛人，而是华为有世界级的产品开发的流程，是“流程”让产品持续获得客户和市场的认可！
而经典的组织管理理论的先驱者亚当斯密的“分工论”却把流程割裂了。
专业分工把整个流程分割的支离破碎，严重扼制了企业内的创新和活力，每个人只能按部就班工作，没有人对结果负责。员工只能对自己的顶头上司进行汇报，获得顶头上司的认可才能开展工作，这就是对创新和新想法的扼杀。
“分工论”下的每个部门都非常专业化，对环境的反应非常迟钝，他们感知不到这世界发生的变化，在这个企业中甚至没有一个人能够对外部环境的变化做出思考和挑战，组织越来越细分，越来越分工严密，最后变成官僚组织。
今天我们会看到，还有很多企业管理围绕着亚当斯密的“劳动分工论”，他们不敢对企业今天的实际工作做出根本性地变革。
同时他们也对以客户为中心的各种日常性的经营工作高度的漠视，他们更喜欢关心战略、投资、收购这些工作。
机制不灵活
无人对结果负责
不以顾客为中心
重活动轻结果这些官僚主义的麻木不仁是一百年以来给我们留下的“遗产”，也许只有变革和流程再造才能真正解决这些问题。
经典案例：
IBM公司要给客户做一个贷款流程，这个流程涉及到要对客户的信用评估分析，这个信用评估分析涉及到很多部门，包括业务员提出需求，工作人员要进行申请单的流转，信用部门进行审核，融资部门进行评估，评估员、审核员一大堆，每个过程都要进行分析，最后决定这个事情到底做还是不做。
这项工作要花两周的时间，这个时候客户就非常不满意了，那么如何进行再造呢？
IBM把所有这些环节进行了整合，有些工作进行了删减，最后用一个员工取代4个专业人员来做以上这些工作，把原来两周的工作变成了几小时，整个效率获得了巨大的提升。这就是真正意义上的流程再造，他把流程进行活动删除、压缩、整合，同时也把几个岗位整合成了一个岗位。
我们应该重新去思考“以客户为中心”。
对客户而言，一个组织产生的力量主要是两种：
一种是从客户端出来的对组织的拉力，就是客户有需求，组织如何对客户需求形成快速的响应，这是一种拉力；
还有一种是对客户的推力，就是组织有想法，如何把这种想法和力量推动到客户端，让客户有反应。
管理者要从拉力和推力这两个角度来看，去思考一线部门和我们所谓的总部各职能单元，如何更好地匹配业务的要求和客户的需要。做到“以客户为中心”的3个步骤
第一方面：通过业务流程的再造，重新建立以客户为中心的流程型组织。
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流程分成两类：
第一种叫“拉事流程”，它是完全从客户端需求出来的，以满足客户需要为导向。
第二种叫“推事流程”，它从战略业务分析出发，直到客户认可、客户满意。
拉事流程，强调流程的再造与设计，如何以“快速、正确、便宜、容易”为原则来满足客户需要。这个流程要从客户端穿越一个一个部门，就会从一线穿越到区域，穿越到我们所谓的总部。
哪些流程要到总部，哪些流程不要到总部，这个完全由客户的需求来决定。我们的理念是怎么快怎么来，怎么满足需要怎么来。
也许有的企业会有一些合理的风控要求，这些都要基于客户需求为导向，再设置合理的风控环节，不能以风控的理由去打破客户导向，那是得不偿失的。
所以从这个角度来看，拉事流程，直接端到端，穿越公司，通过流程来实现各部门的融合。这个本质其实不是部门的融合，而是岗位之间的融合。
第二方面：人员的配置角度，要把所有的人员按照流程和适应的岗位重新配置
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尤其是要把我们所谓的总部人员更多的往一线放，往客户放，形成我们员工各部门的融合。
我们用“推事流程”，要注意它最后的闭环是在客户环节，由此就可以实现对公司相关岗位的穿越，而这些岗位需要介入流程的，他们就需要重新在流程中找到位置。
拉事和推事的流程会有非常多，他们共同构成了一个整合型的网络，所有的岗位，不管是一线的还是总部的，都可以在流程中找到新的位置，在为客户服务的过程中找到各自的位置。
从这个角度来看，总部的概念已经没有了，只有职位的概念，只有谁更适合服务客户，这就实现了一体化。
人员的融合，切忌上面一堆人以老板为中心下指令，下面一堆人以客户为中心来做服务。
我们要求下面的人要在上面兼职，上面的人要到下面兼职，同时还要有非常强力的岗位轮换机制，以一两年为单位，上下团队进行岗位融合和对换，让更多的员工和领导者在岗位的轮换中实现团队的融合。
这不是部门的概念，而是团队的概念。
我们共同以客户和团队目标为导向去开展工作，可能你在这个团队中是leader，到另外一个团队中你是干活的。每一个人都要忘记自己的行政管理特征，在团队中找到自己的角色，通过人员的融合来实现组织的打破，实现一体化。
第三方面：从绩效管理目标和形成这些配套体系来实现各部门的融合。
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一些职能的绩效目标，比如说人力资源会谈一些招聘计划完成率、培训计划完成率，从职能角度来说是很容易完成的，在上下融合之后，不管是一线还是总部，目标都是一致的，就是业务目标。
在高度的业务导向目标下，我们再通过目标的分析、岗位职责的明确，再各自找到我们每一个职位的子目标和每个人的具体目标，这样就可以实现对共同目标的承担，这时候我们会发现这些目标都是高度客户导向和结果导向的。
同样在薪酬层面也是一样，一方面从公司体系角度来看，打破部门概念，建立职位体系和任职资格体系，员工要涨工资，通过他的职位价值贡献和能力价值贡献来找到位置。
从奖金角度来看，以团队绩效目标为导向，团队实现了绩效目标，不管是一线还是总部，在团队中有贡献的，都可以获得相应的奖金。
在融合背后，最难做也是最关键的，就是总部的领导，包括CEO，都要高举以客户为中心的大旗，重新反思总部过去的定位，放弃管理与控制的思维。一切以客户为中心，以提升领导力为导向，共同去实施组织变革，尤其是驱动组织变革。在流程与组织的融合中来打破总部思维，来实现共同为客户服务的逻辑。
