IPD咨询新产品开发保障机制：开发团队与绩效管理

将面临的问题：

1项目的组织形式

2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

5在企业表现出的弱矩阵式管理模式：项目协调人

6如何组建产品开发团队，跨部门团队如何开展工作？

7项目经理如何进行跨部门协调？

8PDT团队介绍，由哪些角色组成项目团队？一些关键角色有什么职责：项目经理、系统工程师、PQA等

9PDT经理的角色和职责

10为什么要设置独立第三方PQA：组织技术评审、过程审计

11系统工程师SE作用：为什么需要系统工程？

12职能部门经理在产品开发中的角色和职责

13在矩阵式管理模式下，公司如何考核项目团队PDT，考核哪些要素？

检核绩效管理体系，提升企业执行力

执行力一直是企业十分关注和困惑的问题。影响执行力的因素十分复杂，其中一个重要的原因就是企业的绩效管理能力不足或根本没有进行绩效管理造成的。绩效管理是企业提升绩效水平和执行能力的关键环节。我们不应仅将其作为一项管理技术来看待，因为绩效管理并不单纯是一个技术发现的问题，其本质是要解决组织中人的问题，解决企业执行力的问题。

因此，要提升执行力，企业有必要重新审核已有的管理制度，全面系统地认识和评价执行力与绩效管理之间的关系，检核绩效能力的不足，系统地重构绩效管理系统。

一、检核绩效管理的定位与要求

绩效管理是最传统、最困难的管理工作之一。不少管理者对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考评而考评”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理体系本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。

在进行绩效管理制度建设的企业中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更具有目标性，保障企业的绩效管理水平。

1、绩效管理与企业战略规划的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理制度是否准确把握组织变革趋势合理地进行了弹性化的设计？是否将企业共同愿景具体转化为可以量度的总体目标？是否将战略目标进行层层分解，形成一整套基于绩效提升的战略规划模块？

2、绩效管理与用人机制的关系。在这方面，需要检核的是，是否根据既定组织结构和工作设计方案以及职业生涯规划，编制工作说明书？是否制定任职资格等级标准？是否建立岗位能力测量评价系统？是否形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块？

3、绩效管理与人员激励的关系。在这方面，需要检核的是，绩效是否与薪酬挂钩？是否有针对性地设计适当的“绩效薪酬”？是否更注重激励员工的内在薪酬和隐性薪酬？是否形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。

4、绩效管理与人员开发的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够准确辨别员工潜在的绩效提升空间？哪些是由于自身技能退化或老化造成的绩效提升障碍，哪些是因为外部环境变化剧烈而引发的适应性学习能力局限，又有哪些是属于组织文化建设滞后或精神动力不足所带来的高端绩效整合问题？在弄清楚这样一系列绩效状态及开发需求的时，要有针对性地设计一系列培训开发项目，形成一整套基于绩效改进的培训开发模块。

5、绩效管理与组织文化的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够进行动态有效地进行绩效监控？是否通过指标设定，将组织文化、员工关系和HR系统很好地结合起来？是否形成一整套基于绩效整合的员工关系调控体系和精神支撑模块？

二、检核绩效管理的框架和内容

绩效管理系统的有效性在于其框架及内容的合理性。在设计绩效管理制度时，需要认真讨论绩效考评的具体细节，以使其与企业的环境相适应。

1、检核绩效考评的主体。绩效按层次的不同，可分为企业绩效、部门绩效和个人绩效。在设计考评主体时，我们需要详细地讨论是否需要分级进行考评，是否需要建立部门绩效考评与岗位个人考评相结合的两级考核制度。这涉及到团队绩效与个人绩效的问题。

2、检核考评指标。德鲁克曾说过：“目标不是命令，而是承诺，不是命定，而是方向。”在设计考核指标时，既要从岗位和个人层面对考评指标进行认真仔细地论证，又要从宏观系统的层面看待企业——部门——个人各项考核指标之间的内在联系和逻辑。在目标设置和分解的过程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下结合”的工作流程，进行双向交流，反复沟通。通过制度化的指标设定使员工的注意力放在企业战略目标的要求上，而非上司个人的要求。

3、检核考评权限。考评权限涉及到谁考核谁的问题。360度考评还是自上而下的垂直考评？这个问题应视企业的具体考评目标和情况而定。一般来说，无论谁考评谁，总的原则是要求考评者对被考评者的业绩表现，有足够的时间、能力和资格进行观察、判断及客观评价。

4、检核考评周期。考评时期和周期的选择也是决定一个组织绩效管理有效性的关键点。绩效考评周期的长短以及时机的把握应与具体的考评目的相适应。如果考评目的主要是用于奖励，那么周期应尽量与奖励期限相契合。如果考评目的主要是为了总结完成情况，改进下一阶段的工作，那么考评周期应视不同人员的工作性质和生产经营周期而定。

5、检核考评的反馈机制。绩效面谈是绩效管理最重要的环节。员工非常迫切地希望知道上司是怎么评价自己的。员工最希望的就是在考评后，上司要告诉我做得不足是什么，我做了了成绩，管理者你也不要给我抹杀。因此，应检核考评的反馈机制是否制度化和日常化。

6、检核考评结果运用。绩效考评的结果应与员工的切身利益挂钩。通常而言，应在绩效管理制度建立时，调整薪酬制度，设立各种奖励措施，如绩效工资、奖金等。此外，绩效考评结果还应与员工的职业升迁、培训开发、绩效改善等挂起钩来。

三、检核绩效管理的配套建设

绩效管理不是“一个人在战斗”。要进行有效的绩效考评，光有硬性的技术是行不通的，还必须有软的配套的建设，必须注意营造适宜的组织氛围。因此，在绩效管理系统的建设中，还应检核企业在软性环境方面是否支撑着绩效管理的实施。具体来说，应在这几个方面进行检核：

1、企业的管理制度是否符合公开、公正、公开的原则？

2、日常管理过程中，是否引导员工从企业、团队角度去思考和解决有关绩效问题？

3、是否建立了日常化、制度化的反馈机制，并成为管理者的工作习惯？

4、管理者是否与员工能够以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题？

5、企业是否建立了比较完善的信息反馈网络和畅通的绩效申诉渠道？

四、检核绩效管理过程中HR的角色定位

绩效管理的过程中，HR作为体系建设的主导者应清晰地认清自己扮演的角色。我们可以从这几个方面入手，检核HR在绩效管理过程中是否做到位：

1、在绩效体系规划中，HR是否以专业精神赢得高层领导的支持，是否使全体员工积极参与？是否在广泛互动的基础上形成绩效体系规划，确定考评方案？

2、在绩效跟踪监控中，HR是否采取措施分阶段地进行绩效管理？是否对绩效管理过程中出现的问题进行及时处理？是否对可能出现的问题进行预防监控？是否召集日常绩效反馈和定期绩效工作会议？是否为直线经理人员提供绩效知识的咨询与服务？

3、在绩效考评中，HR是否综合考虑了预算约束、工作性质和组织特点？是否选择和设计适当的绩效指标体系、评估方法和技术？是否在专业操作层面上积极预防和有效避免有可能出现的一系列考评主观偏误？

4、在绩效反馈改进中，HR是否及时提供有关绩效知识与技能的训练及专项培训？是否做好企业层面的绩效面谈和信息反馈工作？