向华为学管理系列8: 华为组织发展之熵减

华为怎么做到熵减？在《熵减》（华为大学著）这本书中，作者写到四个流程，他们分别是：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队。

熵减的第一个措施是简化流程。流程是为绩效服务的，不能让流程成为束缚企业获得绩效的绳索。流程不是越繁复越好，规定的越细致越好，而是要合适。正如华为发布的“1130日落法”，其核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点。”

当人们需要增加一个流程节点时，不是一味的增加，而是同步减少两个原有的流程节点，此时总流程节点总数上是在减少的。同理当人们需要增加一个评审点时，是以同步减少两个评审点为前提，如此具体参与其中的团队成员不会有太大的压力，工作量并不会陡然上升，人们明白增加的目的是为了减少，为了提升效率，为了取得更大的成果。

熵减的第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。什么是多路径？在《熵减》这本书中作者定义到，“多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。”通往罗马的大道有很多条，不是只有一条路径通往目的地，在前进的过程中人们需要多路径，方向虽然只有一个但路可以有多条，不能僵化的只走一条。

多梯次和饱和攻击指的是什么呢？按照《熵减》这本书的表述，“多梯次可以防止组织性惰怠，做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集长期聚焦投入。”防止组织性懈怠可以运用多梯次跟进的方式，让每一个梯级上的同事都有责任、有压力、有目标，一个梯队推着一个梯队往前走。而饱和攻击就是要把攻击战打足了，利用密集长期聚焦投入，不仅是密集的，而且是长期投入，不仅是密集而长期的投入，关键还要聚焦。真正是方法对了，结果就对了一大半，从这里可以窥见一斑。

再来一个体现华为人格局的语句，“我们不占有成果，是把别人当作灯塔，既能照亮华为，也能照亮其他人。”华为不独占成果，华为愿意分享，使成果既给华为带来利益，也使资源方获益。这是胸怀的体现。

熵减的第三个措施是自我批判。华为提出长期自我批判。人在取得了一定成绩后容易滋生自满情绪，如果不能长期自我批判，就容易进入个人熵增的局面，唯有持续自我批判，不断消解负的能量留出更多空间让好的能量存活。

最后一个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。这个措施从字面就很好理解，这是预备军，在训战结合的过程中为真正的战役做好充足的准备。正如《熵减》这本书里所描述的，“队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。”新手们在训战结合的练习中完成知识结构的转变，不断打磨工作技能，在磨砺的过程中扩大视野、增加见识，从而逐步成长为一支能战斗、会战斗，拥有钢铁般意志的铁军。

以上四个措施是华为从组织层面进行的熵减，目的是为了激活组织，避免进入组织性的惰怠。