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成功的产品经理:用产品发起市场进攻计划——基于MAP的产品战略与路标规划

关键字:产品经理 市场 计划 MAP 
       成功的产品经理:用产品发起市场进攻计划——基于MAP的产品战略与路标规划 word版       课程提纲
主讲专家
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张翱翔  
  开课信息:   课程编号:KC20975  
  开课日期(天数) 上课地区 费用  
  2019年11月22日~2019年11月23日 广东-深圳市 5980  
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招生对象
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企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。
课程内容
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课程背景

这是个什么时代?有人说这是最好的时代,有的人说这是一个最坏的时代,有人说这是一个传统企业被干掉的时代,有的人说是屌丝逆袭的时代……

在诺基亚手机被卖掉的会议上,诺基亚CEO说了一句话:我并没有做错什么,但是我们失败了,全场潸然泪下。你以为你的竞争对手是友商,其实你的对手是时代。

是的,天变了!在工业时代企业以销售为主要任务,在互联网时代,产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了,鲍尔默被董事会赶走了,为什么?鲍尔默说:“我是旧时代的象征。”

因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代,产品的辉煌期大大缩短,方生方死,方死方生。这是对企业的诅咒,是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意,你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前。

那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划map的最佳实践,如Mate7就是用这套方法规划出来的,成为当年的爆品。现在华为所用的规划的方法论全部基于此。

培训特色

MBA案例式教学:课程内容采用国际先进的MBA案例式教学,不讲理论,而是讲师的咨询实践。

培训收益

本次课程不追求过于复杂的流程和方法,因为复杂的流程和方法难以推广,本次课程以华为在规划新产品的最佳实践

  1. 频繁进入新的市场,但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品;
  2. 缺少模板和方法,市场/研发人员在产品规划中难以有效承担其职责;
  3. 规划的新产品与实际开发的产品匹配度低,或推到市场后竞争力不强。

课程大纲

 

  1. 产品经理与产品管理的概念

本单元学习目标:了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架

1.1 产品管理的概念

1.2 案例讨论--- A公司如何突破产品发展瓶颈

1.3 产品经理的定义、职责及角色

    1.3.1 产品经理发展历史

    1.3.2 产品经理的定义

    1.3.3 产品经理的职责

    1.3.4 产品经理角色与定位

    1.3.5 举例:产品经理在组织架构中通常岗位

    1.3.6产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工?产品经理与相关职能部门之间的关系是什么?如何开展工作?

1.4 产品管理体系框架

    1.4.1 产品管理的核心思想

    1.4.2 产品管理概述:各阶段间的关系

    1.4.3 产品管理能给企业带来什么好处?

1.4.4 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责

1.4.5产品经理的技能

 

  1. 市场进攻计划阶段: 组建市场进攻团队 (Market Attack Plan)和计划
  1. 咨询案例分析:从 3 千万到 1 亿五千万的产品是如何诞生的
  2. 确定市场进攻团队负责人
  3. 组建跨职能团队来制定市场进攻计划
  4. 为团队制定一个明确的项目章程
  5. 确定被分析的市场、财务限制、运营和战略的考量、以及项目时间表
  6. 在项目计划上达成一致

 

  1. 市场进攻计划阶段2:市场洞察分析
  1. 市场进攻计划步骤1市场进攻计划定义并描述市场
    1. 案例分析:兆信董事长缘何自杀
    2. 流程、指南、和最佳实践经验
    3. 定义市场
    4. 分析行业的趋势和市场关键驱动因素
    5. 本阶段输出
    6. 案例分析:春江水暖鸭先知
    7. 案例分析:雷军是如何抓住换机红利,做小米的?
  2. 市场进攻计划步骤2:细分市场
    1. 案例分析《intel、AMD、ARM的三国之战》
    2. 流程、指南、和最佳实践经验
    3. 初步研究各细分市场的客户的特性
    4. 制定细分市场的规模/增长矩阵图
    5. 主要输出内容
  3. 市场进攻计划步骤3:市场洞察
    1. 市场洞察之一:看客户
    2. 流程、指南、和最佳实践经验
    3. 细分市场客户特征
    4. 细分市场规模、增长和利润
    5. 本阶段输出
    6. 市场洞察:看竞争对手
    7. 流程、指南、和最佳实践经验
    8. 确定市场中主要的竞争对手
    9. 研究各竞争对手的财务状况
    10. 研究各竞争对手的产品和竞争策略
    11. 研究各竞争对手在价值链上各环节的能力
    12. 本阶段输出
    13. 市场洞察之三:看自己
    14. 流程、指南、和最佳实践经验
    15. 确定自己在目标市场产品和服务
    16. 确定自己关键研发能力
    17. 确定自己吸引力和竞争力
    18. 本阶段输出
    19. 案例:如何运用互联网思维开发辣条

 

  1. 市场进攻计划阶段3:产品战略路标制定

市场进攻计划步骤4.1 评估机会和制定战略

4.1.1   流程、指南、和最佳实践经验

4.1.2   本阶段输出

市场进攻计划步骤4.2 确定客户需求

  1. 流程、指南、和最佳实践经验
  2. 主要输出内容

市场进攻计划步骤4.3 确定差异化策略

  1. 研究主要竞争对手的产品的差异化策略
  2. 从四个维度思考和分析各种可行的差异化
  3. 从差异化的速度和可持续性两个方面分析各种可行的差异化的优劣势

市场进攻计划步骤4.4 定义产品

  1. 流程、指南、和最佳实践经验
  2. 产品线/系列规划要点
  3. 完善产品描述并制定产品综述
  4. 产品定义步骤
  5. 主要输出内容

市场进攻计划步骤4.5 定义平台元素

  1. 流程、指南、和最佳实践经验
  2. 产品平台案例分析
  3. 初步确定产品平台的步骤
  4. 主要输出内容

 

  1. 市场进攻计划阶段4:从产品路标计划到开发计划

市场进攻计划步骤4.1 验证市场反应

  1. 流程、指南、和最佳实践经验
  2. 评估市场对公司战略和产品的反应
  3. 制定与战略一致的产品和技术线路图
  4. 确定战略执行所需的价值链计划
  5. 确定成功执行战略所需的资源
  6. 制定风险规避计划
  7. 输出

市场进攻计划步骤 4.2 制定产品路线图

  1. 流程、指南、和最佳实践经验
  2. 产品、平台和技术路线图
  3. 主要输出内容

市场进攻计划步骤 4.3 分析财务

 

总结案例:勤奋比不过天才,天才比不过大时代

讲师介绍
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张翱翔先生
产品创新与研发管理权威专家
IPD体系构建与流程管理专家
著名PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
香港李锦记特聘顾问
招商银行特聘智库专家
上海交通大学安泰经管学院特聘专家
上海交通大学MBA,工学、管理学双学位

职业履历
张翱翔老师是产品创新及研发管理领域的权威专家,拥有十六年产品管理及研发管理实战经验,主持了数百家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询与培训实施,开设公开课及企业内训数百场,培训学员数万人次,帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才,深受学员信赖与客户好评,企业返聘率达100%。
张翱翔老师曾服务于华为公司,先后担任开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发质量总监、产品总监等职位,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革,为华为IPD体系的构建做出了巨大贡献。
作为华为少数金牌PDT经理,张老师带领成功项目数百个,并带领过超过3000人的跨国籍跨区域跨地区项目团队,具有丰富的跨国团队及国内大型项目管理经验。其所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5,在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司,并荣获华为当年最佳质量奖;并于2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证(被称为最严厉的质量认证),并进入BT公司质量短名单,从而撬开西方发达国家的市场。

授课风格
张老师授课幽默风趣、朴实、接地气,没有天花乱坠的夸夸其谈,都是实战经验的分享与传授;擅长将国内外先进的管理知识、方法论与实际操作相结合,案例分析深入浅出,专业知识储备丰富,能够轻松把脉企业所遇到的问题并提出解决方法,被学员誉为研发管理领域最实战的专家。

擅长领域
IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品战略与产品规划、产品创新、产品需求管理、研发项目管理、研发核心人才培养、产品平台及技术开发管理、研发人力资源管理等。

核心课程
《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》
《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》
《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》
《高效的研发项目管理实战沙盘演练》
《在产品开发过程中构建成本优势--研发财务分析与成本管理》
《OKR还是KPI?--研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练》

咨询及培训客户
通讯、电子:
GE、西门子(中国)、中兴通讯、德赛集团(含各子公司)、广州海格、京信通信、佳讯飞鸿、二十九所、山东新北洋、深圳通创、长飞光纤、VIVO、东方通信、TCL通信、小辣椒、酷派、传音控股、硕诺、广州日滨、奔图电子、雷柏科技、武汉凡谷、东进、共进电子、中科院、同兴达、昂纳科技、珠海光联、广和通、英蓓特、南海科日、创自技术、拓邦股份、麦克韦尔、风华高新科技、豪恩声学、广电运通、全志科技、森威尔、和宏股份、文鼎创、新开普、联动科技、莫氏连接器、欧普照明等

计算机、软件:
新大陆识别、锐捷网络、升腾资讯、深信服、天波、御银科技、星网视易、海湾、北京东土、浪潮、宏电技术、车友互联、长亮科技、扬智科技、天用唯勤、金星机电等

汽车、机械:
东风汽车、柳州五菱、长安汽车、猎豹汽车、吉利汽车、宇通客车、泛亚汽车、中车时代、比亚迪、三一重工、柳州重工、陕西重型汽车、沈鼓测控、泰坦新动力、杭可精密、大族激光、新嘉拓自动化、国技仪器、万讯自控、德航智能、轴心自控、华德、吉阳自动化、中集集团、江苏润源等

家电、电器:
美的集团、格力电器、海信集团、创维集团、康佳集团、海尔、TCL集团、新宝电器、奥马冰箱、安吉尔集团、松下•万宝、老板家电、奥克斯空调、良信电器、华美骏达、万和新电气、科沃斯等

食品、保健品:
香港李锦记(无限极)、养生堂&农夫山泉、太阳神、益海嘉里、思念食品、千味央厨、燕京啤酒、完美(中国)等

医疗、医药:
迈瑞医疗、万孚生物、达安基因、凯普生物、南京基蛋、南格尔生物、康尚生物、兰度生物、康伦生物、帝迈生物、美康生物、是源医学、安健科技、上海复星长征医学、驼人医疗、理邦精密、巨鼎医疗、康缘药业等

化工、新能源:
松井新材料、南玻集团、上海市环境设计院、新宙邦、钜威动力、鹏辉新能源、欣旺达、厦门钨业、中国风电集团、明阳风电、上海电气风电集团等

其它行业:
创客工场、通产丽星、德彩光电、科锐光电、国电南瑞、海兴电力、国立智能、优特电力、瓦特电力、华立科技、中铁电化、泰豪、精伦电气、龙电电气、森源电气、大地和、蒙发利、联友家具、安踏体育、好女人、招商银行等

客户评价摘录
香港李锦记(无限极)唐总:
非常感谢张老师在项目中的付出和对项目的贡献,有您在项目变得不一样,有您参与的部分我们信心充足、成果更显著、进展更顺利,而且别人啃不动的硬骨头您总是能一马平川踏过去,您的敬业和专业打动我们,让我们信任、让我们放心,所以非常非常感谢您!    
            
欧帝尔赵总:
过去两天的培训,对我这样专做产品研发的人来说,确实收获很多,对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大,也对成本这一块的理解提升到不一样的层面,非常感谢张老师!  

苏泊尔研发部部长:                      
这次的课程非常好,干货特别多,同事们普遍反馈特别有感触,我们未来还有很多问题需要向张老师请教。      

上海电气研发部经理:
培训的内容起到了很大的作用,让在场的技术骨干了解外面一流的企业是怎么做的,也看到了我们自己的问题所在。      

星网锐捷研发部经理:
过去两天的培训,对我这样专做产品研发的来说,确实收获很多,对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大,也对成本这一块的理解提升到不一样的层面,非常感谢张老师!

三一集团副总裁贺东东:
严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强。     
 
开课时间:2019-11-22 温馨提示:本课程可邀请老师到企业内部培训!
机构名称:深圳市威硕企业管理咨询有限公司 咨询电话:0755-26506757 33558698
课程地区:广东
联 系 人:李正华先生 彭静小姐 郑江波先生
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电子信箱:martin@ways.org.cn


中国电子标准协会培训中心(http://www.ways.org.cn)专业提供可靠性设计、热设计、SMT工艺、电路设计、架构设计、硬件测试、研发管理、嵌入式软件测试、EMC培训、软件技术等课程及服务。欢迎来电来函咨询:0755-26506757 13798472936 martin@ways.org.cn

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<p>在诺基亚手机被卖掉的会议上,诺基亚CEO说了一句话:我并没有做错什么,但是我们失败了,全场潸然泪下。<strong>你以为你的竞争对手是友商,其实你的对手是时代。</strong></p>

<p>是的,天变了!在工业时代企业以销售为主要任务,在互联网时代,产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了,鲍尔默被董事会赶走了,为什么?鲍尔默说:“我是旧时代的象征。”</p>

<p>因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代,<strong>产品的辉煌期大大缩短,方生</strong>方死,方死方生。这是对企业的诅咒,是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意,你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前。</p>

<p><strong>那么我们如何规划出有竞争力的产品
*人,报名参加2019-11-22开始,在广东举办的《成功的产品经理:用产品发起市场进攻计划——基于MAP的产品战略与路标规划》(课程编号:20975)。
联系电话: *  移动电话或传真:
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