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研发质量管理 ——在产品开发过程中构建产品质量

关键字:研发 质量 产品 开发  
       研发质量管理 ——在产品开发过程中构建产品质量 word版       课程提纲
主讲专家
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张翱翔  
  开课信息:   课程编号:KC20682  
  开课日期(天数) 上课地区 费用  
  2019年06月25日~2019年06月26日 广东-深圳市 4980  
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招生对象
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项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、PQA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。
课程内容
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培训收益:

质量是企业取胜的关键,那么如何在产品开发过程中构建产品质量,一次性把事情做对?
本课程没有华而不实的夸夸其谈,而是结合老师在优秀企业华为公司的最佳实践,讲解如何在产品开发过程中保证产品质量,如何做好技术评审。课程主要受益如下:
1.华为公司电信设备的稳定性是8个9,终端产品手机的维修率业界最低,他们是如何做到的?给我们什么启发?
2.客户一投诉板子就打到研发上,对还是不对?
3.“重视”实体交付质量,忽视文档质量?
4.依赖后端质量检验,忽视前端质量引导?
5.质量通常只是一句口号,不知该如何落实?
6.技术评审流于形式,提出来的都是鸡毛蒜皮的问题,真正的问题提不出来; 
7.技术评审的效度不高,问题总是在最后发现,然后不断的返工,形成恶性循环;
8.跨部门成员认为到项目中是帮忙的,不能有效的推动解决问题;
9.评审材料会前不看,会中提不出有效的问题;
10.Checklist有效性不够,业界最佳实践是怎样的?
那么业界优秀公司的最佳实践是什么?华为公司是如何从一个质量问题频发的普通小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的?华为公司的“测试驱动研发“是怎么回事?是如何通过倒逼的方式让研发人员在设计中构建质量?他们是如何做技术评审的?给公司什么样的启发?

培训特色
案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。
实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。

课程大纲

一、研发质量与研发流程概述
以顾问老师的实际经验分享:华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的? 给我们什么启发?
1.H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的
1)H公司产品开发流程最佳实践含PocketCard,阶段流程,子流程,模板(示例)
2)产品开发流程和项目管理的有机结合
3)H公司保证产品质量的6种武器:过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……
4)质量管理基本活动(质量策划、质量保证、质量控制、质量改进)
5)H公司产品开发的核心思想:过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正确

2.产品开发和质量的组织保证
1)为何跨部门沟通困难
2)产品开发项目组构成及其职责
3)项目经理职责及任职要求
4)如何让来自不同部门的成员同心同力(案例分享)
5)如何让职能部门真正的支持项目组工作(案例分享)

3.研发质量管理中常见的误区
1)责任主体错位(仅仅作为研发和质量的责任)
2)缺少全流程质量概念
3)技术评审流于形式
4)质量与进度的平衡
5)……

二、如何高效正确地组织技术评审:一次性把事情做对
在咨询中发现企业技术评审的有效性很低,评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式,那么该如何进行技术评审?
1.企业在评审操作中常见的问题
1)PQA角色不清晰
2)评审流于形式
3)问题修改后跟踪不力
4)准备不充分
5)评审会议过长
6)变成“过”与“不过”的门槛概念

2.四级评审体系(技术评审TR、项目评审、同行评审PR,自检)
1)技术评审关注点
2)同行评审关注点

3.业务评审(DCP)

4.技术评审(TR)   
1)TR的目的、原则    
2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)   
3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、PQA、技术专家、……)
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法:如何避免技术专家出工不出力
7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家?
8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)

5.同行评审(PR)
1)同行评审频率
2)正规检视
3)质量文化与同行评审
4)案例研讨:某公司具体4级技术评审体系介绍
5)技术评审的职责:1) PQA  2)项目经理  3)SE  4)跨部门成员
6)PQA的四种角色是什么?

三、过程保证质量之一:产品概念阶段——通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量
需求不明确就开始做开发?后面边做边改?有效需求不足?不知如何生成产品概念?包需求和产品概念评审流于形式?
此外,升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么?和全新项目有和区别?
1.质量的第一步:产品任务书
1)初步需求的载体
2)谁来制定项目目标
3)如何制定项目任务书
4)H公司项目任务书模板及示例

2.质量关键活动--如何进行有效的产品包需求分析
1)客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换
2)技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化
3)谁来整合形成产品包需求;谁来组织需求分析会;谁参与?需要什么资格?
4)产品包需求模板及示例
5)案例分享

3.质量关键业务活动-质量计划
1)谁来制定?
2)如何制定?

4.包需求和概念评审
1)案例分享:苹果公司是如何开技术评审会的,给我们什么启发
2)我司如何改善
3)需求和概念评审的checklist 分享

5.反思:贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善

四、过程保证质量之二:计划阶段——通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量
升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么?是否需要像全新产品一样?不写文档就开始进行设计?总体设计和产品概要设计流于形式?
1.产品开发的系统工程:如何有效的进行总体设计评审
1)从产品需求到设计规格,谁来完成?常见5大问题
2)如何进行总体设计评审?如何避免评审走形式
3)设计规格书模板及示例
4)谁来参加?

2.如何进行概要设计评审
1)谁来组织概要设计
2) 谁参与?资格要求
3)如何保证概要设计评审的有效性?

3.升级型项目在此阶段的质量管控要点
4.研讨:计划阶段贵司的改进点及如何改进

五、过程保证质量之三:开发阶段——通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量
产品到了开发阶段,需求变更频繁,研发疲于奔命,其它部门“帮忙”心态,工作难于推动,评审流于形式,很多问题直到样机才被发现?那么科学的做法是什么?如何做好风险管理?
1.如何进行详细设计评审
1)如何组织详细设计评审
2)如何避免详细设计评审流于形式?
3)谁来组织?谁来参加?
4)详细评审的checklist如何形成?

2.如何组织功能样机评审
1)如何避免功能样机评审流于形式?
2)谁来组织?谁来参加?
3)功能样机评审的checklist如何形成?

3.如何做好单元测试、联调测试及系统集成测试
1)渐增测试模型
2)如何做好单元测试(策略、计划、用例、方法等)
3)如何做好联调测试(策略、计划、用例、方法等)
4)如何做好系统测试(策略、计划、用例、方法等)
5)案例分享

4.需求变更管理
1)如何减少需求变更
2)变更管理流程--分级处理(示例)
3)变更管理组织(示例)
4)案例分享

5.风险管理
1)风险管理四部曲
2)风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
3)举例:某企业各类风险检查单
4)风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
5)什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
6)风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
7)演示:风险跟踪单
8)风险管理的实践与经验
9)案例分析:某项目风险分析与评估、老师点评

6.升级型项目在这个阶段的质量管理要点
7.开发阶段贵司的改进点及如何改进

六、过程保证质量之四:验证阶段和发布阶段——通过科学的试产和评审保证质量
产品进入试产阶段,有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么?是否所有的产品都要经过小试和中试?其评审的要点在于什么?小试和中试的目的有什么不同?如果这个时候发现重大问题怎么办?如何避免转产后问题不断?
1.是否所有的产品分小试和中试?
2.如何组织小试技术评审
1)如何避免小试评审流于形式?
2)谁来组织?谁来参加?
3)如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛?
4)小试评审的checklist如何形成?(示例)

3.如何进行中试技术评审
1)如何避免中试评审流于形式?
2)谁来组织?谁来参加?
3)中试评审的checklist如何形成?(示例)

4.β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段?
5.如何做好项目总结,固化经验教训、避免犯同样错误(案例分享)
6.验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善?

讲师介绍
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张翱翔先生
产品创新与研发管理权威专家
IPD体系构建与流程管理专家
著名PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
香港李锦记特聘顾问
招商银行特聘智库专家
上海交通大学安泰经管学院特聘专家
上海交通大学MBA,工学、管理学双学位

职业履历
张翱翔老师是产品创新及研发管理领域的权威专家,拥有十六年产品管理及研发管理实战经验,主持了数百家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询与培训实施,开设公开课及企业内训数百场,培训学员数万人次,帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才,深受学员信赖与客户好评,企业返聘率达100%。
张翱翔老师曾服务于华为公司,先后担任开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发质量总监、产品总监等职位,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革,为华为IPD体系的构建做出了巨大贡献。
作为华为少数金牌PDT经理,张老师带领成功项目数百个,并带领过超过3000人的跨国籍跨区域跨地区项目团队,具有丰富的跨国团队及国内大型项目管理经验。其所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5,在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司,并荣获华为当年最佳质量奖;并于2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证(被称为最严厉的质量认证),并进入BT公司质量短名单,从而撬开西方发达国家的市场。

授课风格
张老师授课幽默风趣、朴实、接地气,没有天花乱坠的夸夸其谈,都是实战经验的分享与传授;擅长将国内外先进的管理知识、方法论与实际操作相结合,案例分析深入浅出,专业知识储备丰富,能够轻松把脉企业所遇到的问题并提出解决方法,被学员誉为研发管理领域最实战的专家。

擅长领域
IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品战略与产品规划、产品创新、产品需求管理、研发项目管理、研发核心人才培养、产品平台及技术开发管理、研发人力资源管理等。

核心课程
独家精品课程:
《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》
《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》
《在产品开发过程中构建成本优势--研发财务分析与成本管理》
《OKR还是KPI?--研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练》

其它核心课程:
《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》
《高效的研发项目管理实战沙盘演练》
《研发质量管理--在产品开发过程中构建质量优势》
《从技术走向管理的五项修炼》
《项目经理的能力提升--跨部门团队的建设、激励与沟通》
《产品需求分析与需求管理》
《成功的产品经理》
《研发人员沟通实务》
《高效研发团队建设与管理》
《研发多项目管理》
咨询及培训客户
通讯、电子:
GE、西门子(中国)、中兴通讯、德赛集团(含各子公司)、广州海格、京信通信、佳讯飞鸿、二十九所、山东新北洋、深圳通创、长飞光纤、VIVO、东方通信、TCL通信、小辣椒、酷派、传音控股、硕诺、广州日滨、奔图电子、雷柏科技、武汉凡谷、东进、共进电子、中科院、同兴达、昂纳科技、珠海光联、广和通、英蓓特、南海科日、创自技术、拓邦股份、麦克韦尔、风华高新科技、豪恩声学、广电运通、全志科技、森威尔、和宏股份、文鼎创、新开普、联动科技、莫氏连接器、欧普照明等

计算机、软件:
新大陆识别、锐捷网络、升腾资讯、深信服、天波、御银科技、星网视易、海湾、北京东土、浪潮、宏电技术、车友互联、长亮科技、扬智科技、天用唯勤、金星机电等

汽车、机械:
东风汽车、柳州五菱、长安汽车、猎豹汽车、吉利汽车、宇通客车、泛亚汽车、中车时代、比亚迪、三一重工、柳州重工、陕西重型汽车、沈鼓测控、泰坦新动力、杭可精密、大族激光、新嘉拓自动化、国技仪器、万讯自控、德航智能、轴心自控、华德、吉阳自动化、中集集团、江苏润源等

家电、电器:
美的集团、格力电器、海信集团、创维集团、康佳集团、海尔、TCL集团、新宝电器、奥马冰箱、安吉尔集团、松下•万宝、老板家电、奥克斯空调、良信电器、华美骏达、万和新电气、科沃斯等

食品、保健品:
香港李锦记(无限极)、养生堂&农夫山泉、太阳神、益海嘉里、思念食品、千味央厨、燕京啤酒、完美(中国)等

医疗、医药:
迈瑞医疗、万孚生物、达安基因、凯普生物、南京基蛋、南格尔生物、康尚生物、兰度生物、康伦生物、帝迈生物、美康生物、是源医学、安健科技、上海复星长征医学、驼人医疗、理邦精密、巨鼎医疗、康缘药业等

化工、新能源:
松井新材料、南玻集团、上海市环境设计院、新宙邦、钜威动力、鹏辉新能源、欣旺达、厦门钨业、中国风电集团、明阳风电、上海电气风电集团等

其它行业:
京东商城、创客工场、通产丽星、德彩光电、科锐光电、国电南瑞、海兴电力、国立智能、优特电力、瓦特电力、华立科技、中铁电化、泰豪、精伦电气、龙电电气、森源电气、大地和、蒙发利、联友家具、安踏体育、好女人、招商银行等

客户评价摘录
香港李锦记(无限极)唐总:
非常感谢张老师在项目中的付出和对项目的贡献,有您在项目变得不一样,有您参与的部分我们信心充足、成果更显著、进展更顺利,而且别人啃不动的硬骨头您总是能一马平川踏过去,您的敬业和专业打动我们,让我们信任、让我们放心,所以非常非常感谢您!    
            
欧帝尔赵总:
过去两天的培训,对我这样专做产品研发的人来说,确实收获很多,对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大,也对成本这一块的理解提升到不一样的层面,非常感谢张老师!  

苏泊尔研发部部长:                      
这次的课程非常好,干货特别多,同事们普遍反馈特别有感触,我们未来还有很多问题需要向张老师请教。      

上海电气研发部经理:
培训的内容起到了很大的作用,让在场的技术骨干了解外面一流的企业是怎么做的,也看到了我们自己的问题所在。      

星网锐捷研发部经理:
过去两天的培训,对我这样专做产品研发的来说,确实收获很多,对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大,也对成本这一块的理解提升到不一样的层面,非常感谢张老师!

三一集团副总裁贺东东:
严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强。   
 
开课时间:2019-06-25 温馨提示:本课程可邀请老师到企业内部培训!
机构名称:深圳市威硕企业管理咨询有限公司 咨询电话:0755-26506757 33558698
课程地区:广东
联 系 人:李正华先生 彭静小姐 郑江波先生
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电子信箱:martin@ways.org.cn


中国电子标准协会培训中心(http://www.ways.org.cn)专业提供可靠性设计、热设计、SMT工艺、电路设计、架构设计、硬件测试、研发管理、嵌入式软件测试、EMC培训、软件技术等课程及服务。欢迎来电来函咨询:0755-26506757 13798472936 martin@ways.org.cn

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本课程没有华而不实的夸夸其谈,而是结合老师在优秀企业华为公司的最佳实践,讲解如何在产品开发过程中保证产品<a href="http://www.ways.org.cn/">质量</a>,如何做好技术评审。课程主要受益如下:<br />
1.华为公司电信设备的稳定性是8个9,终端产品手机的维修率业界最低,他们是如何做到的?给我们什么启发?<br />
2.客户一投诉板子就打到研发上,对还是不对?<br />
3.“重视”实体交付质量,忽视文档质量?<br />
4.依赖后端质量检验,忽视前端质量引导?<br />
5.质量通常只是一句口号,不知该如何落实?<br />
6.技术评审流于形式,提出来的都是鸡毛蒜皮的问题,真正的问题提不出来; <br />
7.技术评审的效度不高,问题总是在最后发现,然后不断的返工,形成恶性循环;<br
*人,报名参加2019-06-25开始,在广东举办的《研发质量管理 ——在产品开发过程中构建产品质量》(课程编号:20682)。
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