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研发多项目管理沙盘演练

关键字:研发 多项目 管理沙盘  
       研发多项目管理沙盘演练 word版       课程提纲
主讲专家
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高峰  
  开课信息:   课程编号:KC20028  
  开课日期(天数) 上课地区 费用  
  2019年08月16日~2019年08月17日 广东-深圳市 2980  
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招生对象
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项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。
课程内容
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【学习费用】2980天/人,4980元/两人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费)

课程背景:
1) 什么是组织级多项目管理?如何在有限的资源下使项目效益最大化?华为公司是如何做到多项目协同并进的?如何取得管道优势?
2) 讲述多项目实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。

课程特色:

1. 案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下巧舌生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。
2. 实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。

课程收益:
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:
1. 找到解决企业在研发项目管理中遇到的典型问题和思路;
2. 解决多项目资源冲突问题;
3. 从组织上解决跨部门项目协作困难问题;
4. 公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖?
5. 作为上级组织如PMO,如何对公司多项目进行监控和绩效考核?
6. 需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办?
7. 我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决?
8. 项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性?
9. 项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?

课程大纲
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1. 多项目管理的排兵布阵、点将与带兵:多项目的组织管理——以华为为例
华为公司多项目管理成功的关键是什么?怎样明确的决策标准和授权原则?如何进行考核与激励?如何明确的结构、角色和职责?如何明确的评审、运作规范和政策?如何明确奖励和补偿机制?华为是如何破解跨部门合作困难的难题?
1.1 华为多项目管理的四个秘密:
1.1.1 结构框架
1.1.2 组织框架
1.1.3 机制框架
1.1.4 文化框架
1.2 多项目管理的组织支持:重量级团队
1.2.1 跨部门团队方法论
1.2.2 IPMT(集成组合管理团队)
1.2.3 PMT(组合管理团队)
1.2.4 PDT(产品开发团队)PDT经理(核心组组长)PDT代表(核心成员)PDT外围组成员
1.2.5 TDT(技术/平台开发团队)
1.2.6 项目和管道管理方法论
1.3 多项目管理的决策组织与过程
1.3.1 多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点(DCP)
1.3.2 决策评审的团队及内容
1.3.3 如何建立有效的决策评审机制
1.3.4 多项目管理如何进行资源分配
1.3.5 多项目的管道管理
1.3.6 项目之间的冲突如何解决
1.4 多项目管理的考核与项目经理的培养
1.4.1 项目考核的指标 案例 华为是如何进行项目的考核
1.4.2 项目的审计
1.4.3 项目奖好不好 如何对项目经理进行激励
1.4.4 上级组织如何更好的培养项目经理

2. 行军与打仗:多项目的进度与质量管理
掌握完整的项目管理过程;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法。
2.1 启动过程
2.1.1 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
2.1.2 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标
2.1.3 举例:项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)
2.1.4 建立项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?
2.1.5 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境
2.2 计划过程
2.2.1 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果
2.2.2 进度计划制定的过程
2.2.3 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
2.2.4 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等
2.2.5 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
2.2.6 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
2.2.7 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例
2.2.8 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)
2.2.9 任务时间的估计和计算
2.2.10 第四步:制定甘特图项目进度计划
2.2.11 PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?
2.2.12 学员练习——识别关键路径
2.2.13 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
2.2.14 如何应用里程碑进行压力与动力管理
2.2.15 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发项目的重要里程碑点
2.2.16 举例:某产品研发MS Project的完整项目计划
2.2.17 学员练习:制作项目WBS和甘特图计划
2.3 控制过程
2.3.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
2.3.2 里程碑控制
2.3.2.1 案例分析:查德威克为何失败?
2.3.2.2 如何计算里程碑偏差?
2.3.3 项目周/双周报告 开会的目的是什么?
2.3.4 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB
2.3.5 举例:某企业研发项目变更控制流程
2.3.6 举例:项目周期性例会纪要模板
2.3.7 项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
2.4 收尾过程
2.4.1 项目正常关闭
2.4.2 项目非正常关闭
2.4.3 为什么在项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库
2.4.4 举例:经验教训总结
2.4.5 案例分析——项目总结报告

3. 未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
3.1 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?
3.2 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?
3.3 风险类型:管理类、市场类、技术类等
3.4 如何对风险进行优先级排序?
3.5 风险管理的四步骤
3.6 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
3.7 举例:以华为公司各类风险检查单
3.8 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
3.9 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
3.10 如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?
3.11 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
3.12 演示:风险跟踪单
3.13 风险管理的实践与经验
3.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例
3.15 案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评

4. 项目经理的三个高阶修炼
4.1 智慧性:蛮干——苦干——巧干
4.2 根本性:因变量——自变量    
4.3 系统性:亢龙有悔——降龙十八掌
讲师介绍
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高峰先生

 研发管理实战专家
 产品系统管理专家
 流程与IT管理专家
 PMP项目管理专家、PMI会员
 研发质量管理专家
 西安电子科技大学工学硕士

 职业履历
高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景,具有丰富的产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验,曾任职于艾默生、华为等世界500强企业,先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位,具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究,对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。

曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理,带领技术团队经过精细系统规划,严把设计关,一次完成系统平台切换设计,于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。

在华为工作期间,基于多年系统设计及管理实战经验,担任固网业务欧洲重点客户(bt,dt,tt)设计交付研发负责人,组织需求分析,详设评审,设计评审等,严格把控各流程,全力保障大客户核心业务对接交付,曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。

在国内某高科技企业工作期间,担任研发中心副总监兼硬件部负责人,带领50余人开发团队,建立并完善公司研发设计开发流程,使得企业完成质的蜕变。

 授课风格
高老师授课风格幽默风趣,接地气,课程氛围轻松活跃;擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员,并与实际操作相结合,采用MBA案例式教学,案例分析一针见血,富有启发性,深受学员高度认可和好评。

 擅长领域
产品系统工程设计、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、产品需求管理。

 核心课程
《产品系统工程设计》、《系统平台与CBB设计》、《技术规划与技术语言管理》、《研发多项目管理》、《产品需求管理》《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理》、《非研发人员的人力资源管理》等

 咨询及培训客户
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等,文鼎创、博安通

 客户评价摘录
 课程系统、紧凑、实用,讲师专业知识储备丰富,学习启发很大。
 老师授课幽默风趣,讲课深入浅出,容易消化和吸收。
 课程内容丰富,讲师讲得很精彩,尤其是案例分析深入浅出,很有启发。
 课程不是高深的理论堆砌,而是真正适用企业的实用干货,可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去。
 
开课时间:2019-08-16 温馨提示:本课程可邀请老师到企业内部培训!
机构名称:深圳市威硕企业管理咨询有限公司 咨询电话:0755-26506757 33558698
课程地区:广东
联 系 人:李正华先生 彭静小姐 郑江波先生
浏览次数:
电子信箱:martin@ways.org.cn


中国电子标准协会培训中心(http://www.ways.org.cn)专业提供可靠性设计、热设计、SMT工艺、电路设计、架构设计、硬件测试、研发管理、嵌入式软件测试、EMC培训、软件技术等课程及服务。欢迎来电来函咨询:0755-26506757 13798472936 martin@ways.org.cn

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2) 讲述多项目实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。

课程特色:

1. 案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下巧舌生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。
2. 实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。

课程收益:
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:
1. 找到解决企业在研发项目管理中遇到的
*人,报名参加2019-08-16开始,在广东举办的《研发多项目管理沙盘演练》(课程编号:20028)。
联系电话: *  移动电话或传真:
电子邮件: * 所在单位:
咨询内容:
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官方微信号 pxke02 
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