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需求洞察、分析与管理的最佳实践和方法论

关键字:需求洞察 分析 最佳实践  
       需求洞察、分析与管理的最佳实践和方法论 word版       课程提纲
主讲专家
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张翱翔  
  开课信息:   课程编号:KC19415  
  开课日期(天数) 上课地区 费用  
更多:  
招生对象
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企业CEO,市场总监,研发总监,产品经理/项目经理,市场工程师、产品规划主管、系统工程师,研发职能部门经理,研发骨干等
课程内容
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课程背景
企业越大,离客户越远,如何听到客户的声音?哥伦比亚商学院教授伯德.施密特(Bernd H.Schmitt)指出:竞争对手可以仿制你的产品,但没有办法仿制你对客户的理解。一语见地的道出了公司产品需求管理的重要性。
需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本,甚至直接决定产品最终的市场成败。
华为的任正非先生在内部管理干部的讲话中提到:“如果当初我们没有引入OR流程(需求管理流程)的话,是不可能持续进行产品创新,进而满足客户需求的产品的。这个流程(指的是需求管理)确保公司做正确的事。”
以客户需求为中心进行产品开发,已经成为企业共识,但如何真正做到?
根据权威部门统计,(50%的项目失败源自于需求的不明确)超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求;80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。
本课程充分结合讲师先进企业的管理实践和丰富的咨询经验,讲解需求管理流程,以及每个阶段重点使用的方法和工具($APPEALS、I-H-Q、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等),使企业做到真正的以客户为中心,用客户需求驱动产品创新。

培训特色
案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

参加对象
企业CEO,市场总监,研发总监,产品经理/项目经理,市场工程师、产品规划主管、系统工程师,研发职能部门经理,研发骨干等

培训收益
你在产品管理和产品开发是否遇到过如下问题:
1. 研发与市场脱节严重?
2. 要么迟迟开发不出产品,好容易开发出来却不是市场所需要的?
3. 以客户需求为中心已经成为共识,但如何真正的以市场为中心进行产品创新?
4. 基于客户价值的产品创新不足,产品一直被动跟随?
5. 开发的产品同质化竞争严重,产品没有卖点?以增加竞品中没有的功能就属于产品创新?
6. 无需求架构,缺乏需求分层及管理,问题与需求纠结,产品开发不能“精确制导”?
7. 典型的销售驱动型,来的需求都是紧急的,研发疲于奔命?                                                                                                                                                                  
8. 收集的需求大而泛,产品开发需求失真,评审起不到应有作用,开发出来的产品并非客户想要的?
9. 客户需求来了,虽然响应很快,但很难准确获取客户的需求?
10. 懂市场的不懂技术,懂技术的不懂市场,需求管理谁来负责?

课程大纲
1. 如何基于客户需求进行产品创新
本单元学习目标:产品创新的源头是什么?如何形成产品的卖点?以客户需求为中心进行产品开发,已经成为企业共识,但如何真正做到以客户为中心?如何解决市场与研发脱节的问题?
1.1. 案例分析:新产品开发为什么失败?
1.1.1. 需求与产品创新机制的原理
1.1.2. 产品失败的原因
1.2. 需求相关的重要概念
1.3. 产品包需求的分层和分类
1.3.1. 产品包需求分层:问题、系统特性/包特性、系统需求/包需求
1.3.2. $APPLEAS:客户需求的八大类别
1.3.3. 示例:某公司产品包需求(OR)架构
1.3.4. 案例分享:为何199元的电磁炉“卖疯”了
1.3.5. 讨论:如何设计产品的卖点提炼
1.3.6. 需求的BAS
1.3.7. 选取贵公司某产品系列,并设计出$APPLEAS的要素
1.4. 用流程及机制保证以客户需求为中心(OR流程)
1.4.1. 需求管理流程的基本阶段划分:收集、分析、分发、实现、验证
1.4.2. 需求管理流程如何支撑公司的产品规划和产品开发?
1.4.3. 经验分享:H公司OR流程总览
1.5. 产品包需求管理流程中涉及的组织、角色及职责
1.5.1. 需求管理流程各阶段涉及的角色
1.5.2. 探讨:需求管理组织的职责由哪个部门来承担?其角色职责是什么?
1.5.3. 案例分享:燕京啤酒的需求管理组织的设计
1.5.4. 产品族/产品系列RAT角色、职责

2. 如何进行客户需求收集
本单元学习目标:如何收集客户的需求?怎样降低需求收集的盲目性?如何进行客户需求访谈?访谈的技巧和需要注意的问题有哪些?
2.1. 客户分析与市场细分
2.1.1. 市场细分及产品线划分
2.1.2. 客户类型分析(购买者、用户、关系人、渠道、合作伙伴等)
2.1.3. 案例分享:决策链分析和关注要点分析
2.2. 企业常用的需求收集方式
2.2.1. 中长期需求调研
2.2.1.1. 一线销售/投标
2.2.1.2. 专家顾问团
2.2.1.3. 客户会议
2.2.1.4. 研发高层交流
2.2.1.5. 专题用户访谈
2.2.1.6. 标杆分析
2.2.1.7. 用服高层交流
2.2.1.8. 原型测试/产品试用
2.2.1.9. 现场支持/售后反馈
2.2.2. 示例:IBM建议的12种高价值的客户需求收集渠道
2.2.3. 需求调研的常用方法:问卷调查法、客户访谈法、标杆分析法、Workshop等
2.2.4. 示例:应用$APPEALS方法进行产品需求调研
2.2.5. 案例:美的公司199电磁炉是如何麦疯的?
2.2.6. 研讨:如何发掘客户的潜在需求?
2.2.7. 研讨:贵公司应选择哪些客户需求收集的途径
2.3. 永远不要指望客户能告诉你需求
2.3.1. 需求收集技巧
2.3.2. 客户需求十问
2.3.3. 听的技巧
2.3.4. 真正理解客户意图
2.3.5. 一线销售项目需求的收集及管理
2.3.6. 需求收集的质量控制
2.3.7. 示例:单项需求采集模板
2.3.8. 构建例行化收集机制
2.3.9. 案例探讨:需求收集如何杜绝“更快的马”?

3. 客户需求分析
本单元学习目标:收集的来的需求有可能鱼目混珠,如何去伪存真?如何对解释原始需求进行解释、过滤、分析,从而形成高价值需求?需求解释的原则和方法都有哪些?如何确定需求的优先级?
案例研讨:ZIPCAR的案例
3.1. 客户需求分析的步骤
3.1.1. 需求解释和过滤
3.1.2. 需求整理和分类
3.1.3. 需求排序
3.1.4. 需求评审与反馈
3.2. 需求解释和过滤
3.2.1. 客户陈述—>需求描述,从产品的角度的进一步阐述与细化
3.2.2. 需求描述五原则
3.2.3. 需求过滤,结合初步分析去除“杂草”
3.2.4. 经验分享:快速实现客户的“暴躁需求?”
3.3. 需求整理和分类
3.3.1. 按$APPLEAS分类
3.3.2. 按产品包需求层次分类(产品特性的前身)
3.3.3. 按相关的产品线/产品分类
3.3.4. 按短、中、长期需求分类
3.4. 需求排序——设置权重,确定需求优先等级
3.4.1. $APPLEAS方法排序
3.4.2. Delphi方法排序
3.4.3. AHP法排序
3.5. 需求评审和反馈
3.6. 需求分析方法总结
3.7. 演练:如何对需求进行解释

4. 市场需求的分发
本单元学习目标:长期需求、短期需求,紧急需求分别如何处理?不同分发路径的决策及管理要点是什么?
4.1. 市场需求分发的角色及职责
4.2. 市场需求分发的四条路径
4.2.1. 分发至公司和产品线业务计划(CBP&PLBP)
4.2.2. 分发至产品路标规划(Roadmap)
4.2.3. 分发至项目任务书(Charter)
4.2.4. 分发至正在进行的产品开发项目
4.3. 如何决策接受需求
4.3.1. 公司和产品线业务计划如何决策接受需求
4.3.2. 产品路标规划如何决策接受需求
4.3.3. 项目任务书如何决策接受需求
4.3.4. 正在进行的产品开发项目如何决策接受需求
4.4. 案例分析:下一版本是否接受加密功能?

5. 产品包需求实现
本单元学习目标:如何对包需求进行分析?为什么要考虑产品的内部需求(DFX)?产品概念对产品的成功至关重要,如何进行产品概念开发?如何从产品包需求转化到设计需求?如何进行功能架构分析、系统架构(物理架构)分析?如何将设计需求分解和分配为设计规格和模块需求?如何进行需求变更管理?
5.1. 产品包需求工程和系统工程
5.2. 如何进行包需求的分析及定义?
5.2.1. 将市场需求转化为产品包需求
5.2.2. 关注内部需求
5.2.3. 形成产品包需求文档
5.2.4. 演练:定义某产品包的功能需求
5.3. 谁来主导产品包需求定义?
5.3.1. PMT/RAT主导
5.3.2. PDT/SE主导
5.3.3. 研讨:两种做法的利弊是什么?结合公司情况应选择哪种方式?
5.4. 需求实现的过程和主要的系统工程方法
5.5. 如何从包需求转化成设计需求?
5.5.1. 转化为设计需求的过程
5.6. 案例探讨:如何定义和开发产品概念
5.6.1. 设计需求分析的思路
5.6.2. 设计需求分析示例: “主叫”的操作场景
5.6.3. 示例:设计需求分析操作指导
5.6.4. QFD方法
5.7. 如何将设计需求转化为设计规格
5.7.1. 转化为设计规格的过程
5.7.2. 步骤1:功能分析
5.7.2.1. 功能分解与物理分解的关系
5.7.2.2. 功能分解输出示例
5.7.2.3. 功能分解工具一:功能流框图(FFBD)
5.7.2.4. 功能分解工具二:层次图(HD)
5.7.2.5. 案例演练:如何运用功能流框图和层次图?
5.7.3. 步骤2:设计综合
5.7.3.1. 形成架构方案并评估
5.7.3.2. 物理架构工具一:概念图(CDS)
5.7.3.3. 物理架构工具二:示意方框图(SBD)
5.7.3.4. 设计综合输出示例-系统架构图(物理架构)
5.7.3.5. 需求分解及分配
5.7.3.6. 设计综合输出示例-设计规格
5.7.3.7. 设计综合输出示例-分配需求
5.7.4. 需求跟踪,示例:需求跟踪矩阵(RTM)
5.7.5. 案例探讨:为何要对需求进行变更控制
5.7.6. 案例分析:H公司需求变更的流程
5.7.7. 如何有效控制需求变更?
5.8. 案例演练:X产品的设计分析

6. 如何有效的进行需求验证
本单元学习目标:了如何进行需求验证?如何进行高效的需求评审?
6.1. 需求验证的主要活动;评审、测试、确认
6.2. 如何进行高效的需求评审
6.2.1. 经验分享:为什么技术评审起不到作用?需求评审的八大障碍
6.2.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
6.2.3. 高效评审:需求的四级评审机制
6.2.4. 经验分享:高效评审会,如何使技术评审会一个小时内结束?
6.2.5. 技术评审原则
6.2.6. 如何建立高效的技术评审机制
6.3. 案例分享:广东某知名照明企业的需求管理机制的设计
讲师介绍
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张翱翔先生
 产品创新与研发管理权威专家
 IPD体系构建与流程管理专家
 香港李锦记特聘顾问
 招商银行特聘智库专家
 美国PMI、PDMA会员
 著名PMP项目管理专家
 上海交通大学安泰经管学院特聘专家
 上海交通大学MBA,工学、管理学双学位

 职业履历
张翱翔老师是产品创新及研发管理领域的权威专家,拥有十六年产品管理及研发管理实战
 
开课时间:2018-07-25 温馨提示:本课程可邀请老师到企业内部培训!
机构名称:深圳市威硕企业管理咨询有限公司 咨询电话:0755-26506757 33558698
课程地区:广东
联 系 人:李正华先生 彭静小姐 郑江波先生
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电子信箱:martin@ways.org.cn


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参加人数: 司产品需求管理的重要性。
需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本,甚至直接决定产品最终的市场成败。
华为的任正非先生在内部管理干部的讲话中提到:“如果当初我们没有引入OR流程(需求管理流程)的话,是不可能持续进行产品创新,进而满足客户需求的产品的。这个流程(指的是需求管理)确保公司做正确的事。”
以客户需求为中心进行产品开发,已经成为企业共识,但如何真正做到?
根据权威部门统计,(50%的项目失败源自于需求的不明确)超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求;80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。
本课程充分结合讲师先进企业的管理实践和丰富的咨询经验,讲解需求管理流程,以及每个阶段重点使用的方法和工具($APPEALS、I-H-Q、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等),使企业做到真正的
*人,报名参加2018-07-25开始,在广东举办的《需求洞察、分析与管理的最佳实践和方法论》(课程编号:19415)。
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官方微信号 pxke02 
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