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从技术走向管理

关键字:从技术走向管理 
       从技术走向管理 word版       课程提纲
主讲专家
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秦磊  
  开课信息:   课程编号:KC14071  
  开课日期(天数) 上课地区 费用  
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招生对象
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本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者,包括但不限于:研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。
课程内容
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2016-04-15至2016-04-16【杭州】   2016-06-17至2016-06-18【深圳】  
2016-10-28至2016-10-29【北京】  
课程背景
  优秀的技术人员因为业务工作好,往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员:即学 历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求,所以要求不同的角色认知,不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。
  而这之间,最关键的是“开窍”二字,技术好,聪明的人不一定能开窍。开窍不是听懂理论,而是能有深刻的感触,才能与自身工作结合。从技术岗上来的管理者一旦开窍,加上本身强大的逻辑思维和聪明,很快就登堂入室,一旦登堂入室便可明白“与人斗(奋斗的意思)其乐无穷”的感觉,一切那么的简单。最终完成从技术到管理的完美转身。
  从“开窍”入手,讲师根据十一年管理和咨询经验,总结了从技术到管理的训练模型,按照此模型修炼,即可打通从技术到管理的任督二脉。
  
培训特色
  MBA案例式教学——采用MBA启发式案例教学,课程所有案例均从讲师管理实践和咨询实践中提取,而这些案例正是学员工作中遇到的困惑和难题,每次课程学员都表示感同身受,都争着抢着跑着上去发言,以让老师现场点评指导纠偏。课后学员纷纷向表示,对管理有了新的认知。
课程收益
从技术到管理常见困惑:
一、如何完成从技术到管理的角色转变?
二、面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
三、技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办?
四、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工,如何有效管理?
五、部分下属工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给下属?如何激励下属?
六、想从严要求下属,又担心下属反感,有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求?
七、每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服?
八、工作思路和上级领导有分歧,如何与领导沟通,达成一致?
九、人手严重短缺,工作中困难重重,如何与上级领导沟通,争取资源支持?
十、跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?
……


课程大纲
1.我是谁:角色转变
恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?
1.1案例探讨: 李经理的苦恼和压力,一切都这么难?
1.2案例分析:李经理的问题出在哪里?
1.2.1研讨:什么是管理?技术和管理的特质差异。
1.2.2案例分享:技术人员与管理人员的思维模式区别
1.2.3经验分享:管理的主要活动
1.2.4分享:技术和管理的不同动机
1.2.5案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题
1.2.6经验分享:角色转变的认知误区。
1.2.7经验分享:避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型
1.2.8经验分享:管理者要做好的5种角色
2.到哪里去:目标与绩效管理
GE总裁杰克韦尔奇说:绩效管理是一个很好的管理工具,系统整合了其他的管理思想和办法,它在管理上虽然有深刻的内涵,但是易于操作,并可以在此过程中培育美好的企业文化。绩效管理是目标管理思想的具体应用,很多管理者对目标管理和绩效管理存在种种误区,不理解其中奥妙的应用。变成如何考核,给谁打C的误区。如何用好这个工具是摆在管理者的挑战。
2.1.目标管理
2.1.1.案例研讨:马和驴子的故事
2.1.2.组织目标:愿景、使命、业务战略
2.1.3.探讨:业务目标来源于哪里?
2.1.4.案例分享:迷雾,最后半英里的放弃!没有反馈的目标没有目标的反馈一样起不到激励作用。
2.1.5.案例演练:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
2.2.绩效管理
2.2.1.案例分享:如何管理企业中老绵羊和明星牛?
2.2.2.如何在绩效计划阶段激励员工
2.2.3.如何进行绩效辅导 案例分享:研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师的工作进行辅导?
2.2.4.如何进行考核比例分布 案例探讨:如何分布比较科学?案例分享:GE的活力曲线
2.2.5.案例演练:主管的迷思,该给谁打D?
2.2.6.案例探讨:主管绩效考核和团队绩效考核的关系?
2.2.7.如何进行绩效沟通,变“痛苦”为生产力?案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?
2.2.8.考核的误区
2.2.9.绩效结果的应用 案例分享:GE的绩效结果的应用
3.如何去之一:培养下属和授权
作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。
3.1.案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?
3.2.为何员工不爱学习?
3.3.案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?
3.4.如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨
3.5.不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工
3.6.案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?
3.7.案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
3.8.案例探讨:最忙的为什么总是你?
3.9.授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍
3.10.如何做到有效授权:有效授权的七大要点
4.如何去之二:激励下属
作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现经营目标,然后没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。
4.1.研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?
4.2.案例探讨:小X的升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?
4.3.研发激励常见的三大误区案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败?
4.4.动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨:涨工资OR 发奖金?
4.5.测试:激励你的因素是什么
4.6.研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
4.7.研发人员激励的方法和技巧
4.8.激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?
4.9.案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?
4.10.激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?
5.人际关系如何:管理沟通
华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。
5.1.管理者的能力差距体现在什么地方?
5.1.1.沟通和事业成功
5.1.2.为何沟通能力如此差?
5.1.3.沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲”
5.1.4.案例分享:为何沟通失败?
5.2.如何管理上司
5.2.1.案例探讨:研发经理为何为此困惑
5.2.2.案例探讨:上司很变态 我该怎么办?
5.2.3.案例分享:是给领导写报告还是当面汇报?
5.2.4.如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?案例演练:IPMT会议延期,如何汇报
5.2.5.如何更快的得到上级的有效支援?
5.2.6.案例演练:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?
5.3.如何进行跨部门沟通
5.3.1.案例探讨:跨部门沟通为何如此困难?
5.3.2.破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?
5.3.3.跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?
5.3.4.案例分享:如何取得跨部门的支持
5.3.5.跨部门沟通的原则是什么?
5.3.6.经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?
5.3.7.如何提升跨部门沟通技能
5.4.下属比自己牛,如何进行下行沟通
5.4.1.小测试:倾听能力测试
5.4.2.案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?
5.4.3.下行沟通之钥
5.4.4.如何更好的了解员工
5.4.5.案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?
5.4.6.了解员工的四大障碍
5.4.7.洞悉员工的技巧
5.4.8.案例分享:如何了解员工的心理活动
6.三个修炼
6.1.智慧性 :蛮干——苦干——巧干 
6.2.根本性 :因变量——自变量  
6.3.系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌
讲师介绍
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秦磊:资深顾问,产品管理实战派专家,MBA,以“实战”著称的讲师
  专业背景:
  十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理,带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
  离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
  业务擅长:
  1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。
  2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需求的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;
  培训经验:
  曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:
  中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯、机灵电器、浩鑫众诚等国内优秀企业。
 
开课时间:2016-04-15 温馨提示:本课程可邀请老师到企业内部培训!
机构名称:深圳市威硕企业管理咨询有限公司 咨询电话:0755-26506757 33558698
课程地区:浙江
联 系 人:李正华先生 彭静小姐 郑江波先生
浏览次数:
电子信箱:martin@ways.org.cn


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  从“开窍”入手,讲师根据十一年管理和咨询经验,总结了从技术到管理的训练模型,按照此模型修炼,即可打通从技术到管理的任督二脉。
  
培训特色
  MBA案例式教学——采用MBA启发式案例教学,课程所有案例均从讲师管理实践和咨询实践中提取,而这些案例正是学员工作中遇到的困惑
*人,报名参加2016-04-15开始,在浙江举办的《从技术走向管理》(课程编号:14071)。
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官方微信号 pxke02 
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